每經(jīng)記者｜舒冬妮    每經(jīng)編輯｜湯輝    

“（離開）沒有什么，確實是理念不同價值觀不同罷了。”6月15日，面對《每日經(jīng)濟新聞》記者的詢問，趙怡已經(jīng)顯得有些云淡風輕。自4月下旬起被動停職兩個月后，6月14日晚，呷哺呷哺再發(fā)公告，宣布罷免趙怡執(zhí)行董事職務。

趙怡直言當下并不想接受媒體采訪，不希望呷哺呷哺的股東再遭遇股價下跌的局面，她也希望，賀光啟能將呷哺帶得更好。

5月21日，呷哺呷哺發(fā)布公告稱，由于集團若干子品牌的表現(xiàn)未能達致董事會預期，故解任趙怡作為集團行政總裁的職務，5月20日生效；賀光啟獲委任為行政總裁，自2021年5月20日起生效。

“我本身個性比較強，自己接手呷哺呷哺時已經(jīng)非常‘重’，2019年帶著呷哺（業(yè)績）上半年已經(jīng)遠超過同期的增長，2020年經(jīng)過疫情，之后無論是銷量還是整體，表現(xiàn)都非常好，但我也不想做過多解釋。”趙怡暗指解任原因“業(yè)績表現(xiàn)未達預期”并不是事實。

“不存在內(nèi)斗”

“賀董作為創(chuàng)始人參與管理無可厚非，不存在內(nèi)斗什么的，內(nèi)斗什么呢？趙總只是職業(yè)經(jīng)理人，沒什么可斗的，只是經(jīng)營理念不和……”一位接近核心管理層，但現(xiàn)已離職的呷哺呷哺老員工周麗對記者表示。

周麗向記者介紹，呷哺集團的組織框架中，賀光啟為集團董事長，趙怡為集團執(zhí)行總裁，主要負責呷哺呷哺，直接向賀光啟匯報，趙怡的下級包括VP副總裁，再往下為負責各業(yè)務執(zhí)行的中層管理人員，中層管理人員直接向趙怡匯報。

“4月下旬趙總就被強制休假了，四五月份我們就陸續(xù)被人事約談，我們也知道是怎么回事，前后不到十分鐘，談完就算被辭退了。”周麗說。

周麗告訴記者，因為中層管理人員直接向趙怡匯報，工作關(guān)系緊密，隨著趙怡被解聘，此次人員變動中，被辭退或離職的大多為中層管理人員。

“賀董之前都不怎么在公司，一個月可能就幾回，不過疫情得到控制后，大概2020年年底、2021年年初之后，賀董每天都來公司。”周麗表示。

趙怡被辭退并非沒有預兆。呷哺呷哺的多位員工都提到，無論是在公開還是私下場合，趙怡都曾與賀光啟因意見不合發(fā)生過爭執(zhí)，“因為我當時不在現(xiàn)場，但是在辦公室都能聽到賀董和趙總非常激烈的爭論，大概是因為新模型店和一些數(shù)據(jù)的問題，當時4月份正值年報披露。”周麗說。

茶米茶或是重要原因

呷哺呷哺門店 圖片來源：每日經(jīng)濟新聞 資料圖

在已離職的前員工眼中，趙怡是呷哺集團內(nèi)少有的會跟賀光啟唱反調(diào)的人。“之前要做茶米茶的時候，趙總就在會上反問賀董，為什么呷哺要做茶米茶，茶米茶能給呷哺帶來什么……”原呷哺呷哺員工王軒告訴記者，這樣的爭論時有發(fā)生。

在呷哺集團工作超過5年，且已離職的王軒認為，茶米茶或是雙方矛盾激化的重要原因之一。

“我不滿意茶米茶的表現(xiàn)，其不能作為第三方為呷哺提供適合自己定位匹配的產(chǎn)品，無論茶米茶三個字、品牌知名度、產(chǎn)品競爭力在整個茶飲市場都極弱，起不到當初賀董承諾為呷哺引流、實現(xiàn)更多利潤（的作用）。從匹配度、自然銷售、毛利都不如當時可樂系，而且占用15平米，對于面積、工時、投資造成負擔，且坪效很差。尤其賀董自己獨立的十幾家茶米茶店運作幾年后，基本無盈利店，最后基本都關(guān)閉，更遭到呷哺反對。遠遠沒有當初其承諾的星巴克品牌力、坪效，更證明脫離呷哺平臺其生命力？”王軒給記者轉(zhuǎn)發(fā)了這樣一段話，是趙怡在離職后與前員工的交流。

根據(jù)2020年年報，茶米茶（香港）為賀光啟全資擁有的公司，2019年9月30日，呷哺集團與茶米茶（香港）控股有限公司簽訂框架合作協(xié)議，茶米茶（香港）向呷哺集團出售生產(chǎn)茶飲及茶食產(chǎn)品所需的食材及提供相關(guān)經(jīng)營支持，呷哺集團則支付特許權(quán)費，有關(guān)費用按集團餐廳銷售該等茶飲茶食收益5%計算。

截至2019年12月31日及2020年12月31日，呷哺集團就購買食材應付茶米茶年度費用上限分別為2247萬元和1.15億元，支付特許權(quán)費年度上限分別為432萬元和2220萬元。截至2020年12月31日，呷哺集團向茶米茶支付的特許權(quán)費及購買食材費用總額分別為2039萬元和7705.4萬元。

2021年1月11日，呷哺集團與茶米茶再次簽訂框架合作協(xié)議，期限自簽訂日至2023年12月31日，按合作協(xié)議每個年度支付上限分別為4500萬元、5500萬元和6800萬元。

“茶米茶的采購就是呷哺的采購體系，包括倉儲，配送等供應鏈都是呷哺的，這些隱性成本，賬面上看不出來。也很難查，只有內(nèi)部人知道。他們常常自己指定供應商，價格不透明，所以實際上，沒看到茶米茶給呷哺引流和品牌加持，還導致呷哺成本增加。”王軒說。

針對前員工提出茶米茶等相關(guān)問題是否屬實，記者也試圖聯(lián)系呷哺集團，但截至發(fā)稿未收到回復。

“短時間做出質(zhì)的改變，太難了”

“不管什么理由，業(yè)績不好，結(jié)果沒有做起來，辭退趙總也沒有不合理，但兩三年趙總也做了很多事情，碰上疫情是運氣不好，實際趙總接手只有一年時間，但全國一兩千家店，這么短時間做出質(zhì)的改變，太難了。”李磊如此評價趙怡的離開。

李磊也是呷哺集團今年密集離職的高管之一，但與周麗被約談不一樣，作為片區(qū)市場總經(jīng)理，李磊是主動離職，“身心疲憊，得不到支持在公司是件很難的事情。在我們看來，董事長的經(jīng)營理念與實踐經(jīng)驗相矛盾，但又很難改變。”李磊的話語中略顯無奈。

由于疫情后的業(yè)績始終沒有恢復到疫情前水平，賀光啟對各區(qū)業(yè)務經(jīng)營情況不滿，根據(jù)李磊的描述，從2020年下半年疫情得到控制、經(jīng)濟開始全面復蘇后，賀光啟開始頻繁介入呷哺呷哺的運營管理，李磊跟賀光啟的密切交集也是由此開始。

李磊回憶起促使其主動離職的導火索，“2020年九、十月，賀董來到片區(qū)指導工作，說起菜單的問題，說我們現(xiàn)在的套餐不行，400克太少了，要換成600克，擺盤也不好，但實際上，重量的增加和擺盤的改變會面臨很多問題，這樣的擺盤能增加多少翻臺，冰箱、廚房、人工成本增加多少，最后測算利潤率是多少等等。賀董一直覺得雖然盈利了，但是恢復得不好，我問他覺得問題在哪里，他也說不清背后的邏輯……”

李磊也反思，他認為疫情后呷哺呷哺業(yè)績水平?jīng)]有恢復到疫情前，主要有兩大因素，一方面是商圈人口沒有大量引入的情況下，到店消費者在減少；另一方面，疫情影響下，部分消費者收入受到影響，所以翻臺率比疫情前低。

李磊陷入困境，按照賀光啟的意見實施，結(jié)果成本提高，利潤減少，但沒有吸引到客流，績效和整體銷售額都無法提升，“身心俱疲”的李磊最后選擇了離開。

李磊也經(jīng)歷過呷哺集團上一任執(zhí)行總裁楊淑玲的離職，他認為，楊淑玲的離職確實是因為其很難再帶領(lǐng)呷哺有新的突破，但趙怡的離開其實并不公平。

“二十多年，發(fā)展進入瓶頸很正常，呷哺的各方面數(shù)據(jù)下降是事實，如果是楊總，可能就能維持現(xiàn)狀，趙總時間太短，很難使大盤一下子產(chǎn)生質(zhì)變，現(xiàn)在賀董親自掛帥，是對是錯，經(jīng)營如何，年報自然就能看到結(jié)果。”李磊最后說道。

賀光啟能否扭轉(zhuǎn)乾坤？

對于李磊口中的“數(shù)據(jù)下降”，記者查詢歷年年報發(fā)現(xiàn)，呷哺呷哺從2016年到2020年，餐廳的翻座率分別為3.4倍、3.3倍、2.8倍、2.6倍、2.3倍。Choice數(shù)據(jù)顯示，2017年至2020年，呷哺集團營收分別增長32.84%、29.21%、27.38%、-9.53%；2017-2020年銷售凈利率分別為11.47%、9.76%、4.82%、0.21%。

根據(jù)2020年年報，呷哺集團總餐廳數(shù)量為1201家，呷哺呷哺有1061家，湊湊有140家，呷哺呷哺人均消費為62.3元，湊湊人均消費為126.6元。2020年湊湊營收在呷哺集團貢獻占比由2019年的20%上升至30%，2020年呷哺呷哺營收占比為64.2%。

而從股價表現(xiàn)來看，今年2月11日，呷哺集團在創(chuàng)下27.15港元/股新高后，股價表現(xiàn)急轉(zhuǎn)直下、一路下跌。6月21日，截至記者發(fā)稿時，呷哺呷哺報8.31港元/股。

期間，3月31日，呷哺發(fā)布年報，2020年利潤1148.50萬元，同比減少96.0%，4月下旬呷哺集團湊湊品牌CEO張振偉宣布離職，5月21日，呷哺集團公告解任集團執(zhí)行總裁趙怡，或都是股價下跌原因。

5月下旬的公告發(fā)布后，賀光啟也接受了媒體采訪，據(jù)《北京商報》報道，賀光啟在采訪中透露，呷哺呷哺接下來將會進一步開放內(nèi)部加盟合伙制。“比如會向店長開放一些紅利給分紅，如果區(qū)域經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理分管的10家店獲利，分管負責人就會獲得分紅，用這種方式讓他們更好更用心地將門店經(jīng)營管理好”。

賀光啟稱：“我接任之后第一件事就是做集團資源的整合，雖然現(xiàn)在無論是呷哺呷哺還是湊湊，兩者的前端現(xiàn)在做得還不錯，業(yè)績恢復和表現(xiàn)也還不錯，但是品牌的后臺還有很大的提升、改善空間。比如說品牌的會員系統(tǒng)、研發(fā)、IP等都沒有完全打通，研發(fā)團隊不同品牌有不同的供應商，早期各自品牌的人事團隊也不同，薪酬激勵也將進行更細致的調(diào)整”。

另外，呷哺呷哺還將繼續(xù)優(yōu)化自身的產(chǎn)品和門店類型。賀光啟強調(diào)，國內(nèi)餐飲市場競爭越來越激烈，今后仍將不斷加劇，因此不斷優(yōu)化自身的產(chǎn)品是鞏固品牌地位的重要方式和途徑。此外，呷哺呷哺和湊湊近些年嘗試的不同店型仍將繼續(xù)，會通過不同的門店類型給消費者不同的消費體驗。

而在與記者交流的幾位前員工，對賀光啟的“發(fā)言”并不認同，“資源整合的事情我們從2018年就開始做了，股權(quán)激勵之類的也是我們很早在提，只是一直懸而不決。”幾位前員工對賀光啟的“吐槽”大同小異。

（文中周麗、王軒、李磊均為化名）