每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 吳凡 孫嘉夏 每經(jīng)實習(xí)編輯 陳適    

每經(jīng)記者 吳凡 孫嘉夏 每經(jīng)實習(xí)編輯 陳適

“海瀾之家——男人的衣柜”，在這一深入人心的品牌形象背后，海瀾之家（600398，SH）不僅是男裝行業(yè)領(lǐng)頭羊，而是一家擁有海瀾之家、愛居兔、圣凱諾等多個自主服裝品牌的大型服裝企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋品牌服裝的經(jīng)營以及高檔西服、職業(yè)服的生產(chǎn)和銷售，品牌服裝的經(jīng)營包括品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理。

近日，在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時，海瀾之家董事、董秘、副總經(jīng)理許慶華表示，對于管理層而言，將企業(yè)經(jīng)營好，是本分，“企業(yè)經(jīng)營好，我們的銷售、利潤就會不斷增加，才能給投資者帶來高回報，同時也能給市場和國家作出貢獻(xiàn)”。

與供應(yīng)和加盟商形成利益共同體

近年來，服裝行業(yè)競爭日趨激烈，國內(nèi)的服裝企業(yè)面臨著較大經(jīng)營壓力，但海瀾之家卻憑借“品牌+平臺”的經(jīng)營模式，形成了獨具特色與競爭優(yōu)勢的“總部品牌管理-生產(chǎn)外包-總庫物流-連鎖銷售”的運營管理模式，呈現(xiàn)出“逆勢而上”的姿態(tài)。今年上半年，海瀾之家實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入90.98億元，同比增長6.38%；實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤18.75億元，同比增長5.77%，在行業(yè)整體低迷形勢下持續(xù)發(fā)展。

NBD：海瀾之家是如何一步步做到行業(yè)龍頭的？

許慶華：董事長1988年開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期是做毛紡廠（粗紡），規(guī)模不大。在粗紡面料比較火的時候，董事長覺得精紡面料是市場的發(fā)展趨勢，于是做了第一次轉(zhuǎn)型，領(lǐng)先別人一步，是非常成功的。當(dāng)時，精紡面料這一塊，我們做到了全國行業(yè)前三，很多服裝零售品牌都是我們面料的客戶。

產(chǎn)業(yè)鏈上從低附加值向高附加值每轉(zhuǎn)移一個環(huán)節(jié)，利潤空間就成倍遞增，所以我們還是想做服裝，做品牌，利用自己的面料走一條上下游產(chǎn)業(yè)深度延伸的路子。所以我們另辟蹊徑做了職業(yè)裝（圣凱諾）。在做職業(yè)裝的過程中，我們積累了很多的品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗。2002年董事長創(chuàng)立了海瀾之家，公司通過慢慢摸索，最終形成如今的輕資產(chǎn)模式。

NBD：海瀾之家在采購端和經(jīng)營端是如何運行的？

許慶華：在采購端，傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)自己做產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商加工賺取加工費，存貨風(fēng)險是由經(jīng)銷商承擔(dān)的。企業(yè)通過訂貨把貨供給經(jīng)銷商，就可以確認(rèn)收入，而在渠道里賣得怎么樣，則與企業(yè)無關(guān)。

海瀾之家不一樣，首先，我們與供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品；其次，在生產(chǎn)時，主要產(chǎn)品由供應(yīng)商墊資生產(chǎn)，我們不出錢，生產(chǎn)完了，供應(yīng)商按照要求把貨入到我們的倉庫里，產(chǎn)品只有上架完成銷售后，我們與供應(yīng)商逐月結(jié)款。

在產(chǎn)品兩季售賣之后，還沒賣出去的尾貨，按照約定我們是可以退給供應(yīng)商，由對方承擔(dān)風(fēng)險。

做銷售不掌握終端就會很被動，所以海瀾之家要掌握門店。企業(yè)初創(chuàng)時缺少資金，企業(yè)規(guī)模不算大，而開店則需要大量資金且渠道成本高，為此公司引進(jìn)加盟商投資開店，并幫加盟商管店，慢慢地就變成了目前的類直營管理模式。

加盟商投資、選址、鋪貨、員工管理等，公司來負(fù)責(zé)；賣出去的貨，公司按照營業(yè)額取得一定的比例分成，公司拿到部分還要跟供應(yīng)商結(jié)算貨款，之后才是公司的。產(chǎn)品最終通過零售端賣出去，大家一起掙錢，如果產(chǎn)品滯銷則三方都有損失。

NBD：為什么海瀾之家的供應(yīng)商會愿意承擔(dān)風(fēng)險跟公司合作？

許慶華：在采購端，動銷率指標(biāo)是非常關(guān)鍵的，供應(yīng)商動銷率達(dá)到60%盈虧平衡，這么多年做下來，供應(yīng)商的產(chǎn)品在海瀾之家的銷售渠道里兩季后的平均動銷率在70%~80%，尾貨還能再賣掉一部分，合計會比傳統(tǒng)模式的OEM生產(chǎn)（代工）賺得多，這就是他們更愿意跟我們采取這種合作方式的原因。

多品牌布局，應(yīng)對消費升級

NBD：今年，海瀾之家實施了幾起對其他品牌的收購，包括對國內(nèi)時尚品牌UR的部分股權(quán)收購，以及6.6億元入股英氏嬰童，公司收購這些品牌的目的是什么？

許慶華：海瀾之家單品牌能夠把男裝做到如此大的規(guī)模，其實是不可復(fù)制的，在目前經(jīng)濟(jì)形勢下，繼續(xù)實現(xiàn)高增長比較困難。目前的任務(wù)就是穩(wěn)定增長，保持收入規(guī)模、利潤規(guī)模和現(xiàn)金流規(guī)模，讓它成為一個“現(xiàn)金奶牛”，通過“現(xiàn)金奶牛”才能做更多的品牌，而品牌延伸和擴(kuò)張，不光是自己的培育、孵化品牌，也包括收購一些零售品牌等。當(dāng)然，我們主要以服飾為主。

除了海瀾之家主品牌之外，我們還有愛居兔做女裝、圣凱諾做職業(yè)裝，這是我們現(xiàn)有的品牌，今年還新拓展了輕潮的男裝品牌HLA Jeans、Heilanhome家居生活館，也在推出輕奢品牌。

NBD：公司如何看待消費升級？消費升級對公司的布局可能帶來哪些影響？

許慶華：隨著信息化的推進(jìn)，三四線城市消費跟一二線城市在慢慢接近，環(huán)境在發(fā)生變化，中等收入群體的消費升級需求很明顯，都希望獲得個性化、品質(zhì)更好的產(chǎn)品。這其實給我們品牌帶來了機(jī)會。

海瀾之家的布局已考慮到消費升級，公司產(chǎn)品在年輕化，我們的門店從三四線城市起步，近幾年在一二線城市也做了較好的布局，未來幾年則重點向購物中心拓展。當(dāng)然不同的城市，產(chǎn)品配置也有差別，這需要大數(shù)據(jù)的管理。海瀾之家根據(jù)大數(shù)據(jù)分析去進(jìn)行管理調(diào)整，這個意義很大。接下來在這方面，公司會做更多的工作。

NBD：公司如何看待新零售？

許慶華：對海瀾之家而言，所謂的新零售現(xiàn)實意義就是做好O2O，線上線下全渠道融合，是海瀾之家努力的方向。

了給消費者更好的體驗，今年6月末，海瀾之家已有1000家店可以做O2O，到年底將達(dá)到2000家店，明年還會進(jìn)一步擴(kuò)大。另外，在實施O2O后，快遞、儲存貨物等成本也會降低。

重視投資者與股東權(quán)益

NBD：海瀾之家對投資者管理工作非常重視，公司是如何與投資者交流的？取得哪些成果？

許慶華：公司管理層一直都十分重視投資者關(guān)系管理工作，近幾年，公司著重加強(qiáng)信息披露全過程控制，增強(qiáng)信息披露有效性，擴(kuò)大信息披露的深度和廣度，提高經(jīng)營管理的透明度，此舉得到了投資者和市場的認(rèn)可。自交易所開展信息披露工作評價以來，公司的信息披露工作評價結(jié)果均為A。我作為公司董秘，積極地參與市場、投資者的交流，包括跟券商的分析會、反向路演、機(jī)構(gòu)電話會議等，讓更多的投資人了解真實的海瀾之家。

NBD：公司近幾年的投資者回報體現(xiàn)在哪些方面？

許慶華：重組上市4年以來，每年的分紅比例沒有低于50%，平均達(dá)到了70%多，分紅超過了62億元，這一過程中我們沒有向市場去融資，沒有貸款，同時反哺市場。

因為海瀾之家的輕資產(chǎn)模式，公司沒有很大的資本性開支。目前，海瀾之家最大的開支就是公司的倉儲，所以我們一直希望把海瀾之家做成服裝行業(yè)的萬科，我們要成為負(fù)責(zé)任的大公司，治理規(guī)范、信息披露及時，讓消費者、投資者和監(jiān)管層滿意的好公司。

NBD：海瀾之家接下來還有哪些工作，更好地為股東服務(wù)？

許慶華：最好的工作就是經(jīng)營好企業(yè)，這是對投資者、市場、國家最大的貢獻(xiàn)。海瀾之家發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)創(chuàng)造了很多就業(yè)崗位，貢獻(xiàn)了可觀稅收。同時，海瀾之家的員工也能在公司體驗到幸福感，有很好的平臺發(fā)揮自己的才能，真正把海瀾當(dāng)成家一樣。

海瀾之家作為服裝品牌企業(yè)，也還是一個管理平臺。我們擅長的是管理、整合，我們的目標(biāo)是做一個多品牌的管理平臺，圍繞服飾為主的消費品零售領(lǐng)域，打造自己的時尚產(chǎn)業(yè)。