每經(jīng)記者 可楊    每經(jīng)編輯 張海妮    

2024年，海底撈（HK06862，股價18.020港元，市值1004億港元）邁入“三十而立”之年。在經(jīng)歷“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”帶來的復蘇后，這家火鍋巨頭在2024年8月推出“紅石榴計劃”，希望通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化出更多具備市場潛力的獨立品牌。

在2024年財報中，海底撈披露了“紅石榴計劃”的最新成績單：截至2024年底，海底撈其他餐廳的收入達4.83億元，同比增長39.6%。

多品牌戰(zhàn)略是應對市場飽和與消費分級的有效手段，但卻從來不是一條坦途，呷哺呷哺、九毛九、外婆家、和府撈面等餐飲企業(yè)在探索中屢遭挑戰(zhàn)，海底撈也曾在數(shù)年前嘗試未果。“紅石榴計劃”如何走出一條不同的道路？

不同于傳統(tǒng)的品牌擴張路徑，“紅石榴計劃”選擇從內(nèi)部孵化，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，甚至允許店長“管多店”，在主品牌之外管理孵化品牌，以期實現(xiàn)人才共享。

而今，計劃推出半年多，《每日經(jīng)濟新聞》采訪了海底撈創(chuàng)業(yè)委員會、創(chuàng)業(yè)辦公室的負責人。剝開“紅石榴”，我們會發(fā)現(xiàn)，海底撈正在進行的，其實是一場內(nèi)部人才選拔賽，這也并非一條注定向上的道路，子品牌的發(fā)展也有主動關停的選項。諸多評估背后，市場才是最終的決定者。

圖片來源：每日經(jīng)濟新聞（資料圖）

繞“餐”而行，解決人才短缺問題

依托于“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”的幫助，海底撈走出發(fā)展失速帶來的陣痛后，在業(yè)績企穩(wěn)回升之際，2024年8月，公司宣布實施“紅石榴計劃”，承載著將多個餐飲新品牌培養(yǎng)成獨立且具有廣泛市場潛力的子品牌的使命。

2024年底，海底撈董事會副主席周兆呈在接受《每日經(jīng)濟新聞》采訪時表示，“紅石榴”象征著“多籽多福”，這是公司對內(nèi)部創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的期許；除了號召骨干員工參與，海底撈還同時推動“管雙店”和“管多店”模式的落地，即海底撈店經(jīng)理在管理原門店的同時，另外管理主品牌門店及公司認定的創(chuàng)業(yè)品牌。

楊華是海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練，但她起初對“管多店”的模式不是很理解：“反反復復，張大哥（指張勇）跟我溝通，我都用了很長一段時間（才理解），說我們一個人去管三個店、管四個店，甚至是管不同品牌的四個店，那它的這個核心的意義是什么？”

意義在于，為更多員工提供晉升機會，同時解決人才短缺問題。楊華后來理解了，海底撈在內(nèi)部選擇項目的過程中，更注重項目的可復制性和符合經(jīng)濟趨勢的高質(zhì)價比品類，因為具備可復制性的門店不僅能提供更廣泛的市場覆蓋，還能為更多員工提供晉升機會。

“其實下面的普通員工是最興奮的，他們看到的是，未來不光能做海底撈的店長，還可以做‘焰請’的店長，比如說200個店，就會想能不能成為1%，雙手改變命運在這里能不能實現(xiàn)。”楊華介紹。

在當前的多元化趨勢下，幾乎所有餐飲企業(yè)都在尋求品牌拓展和戰(zhàn)略升級。一方面，市場競爭的加劇和消費者需求的多樣化，使得餐飲企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和調(diào)整，以適應市場變化；另一方面，多品牌戰(zhàn)略需要企業(yè)在資源分配、品牌定位和運營管理上具備更高的能力，否則容易陷入“貪多嚼不爛”的困境。

“海底撈的核心依舊是餐飲，創(chuàng)業(yè)項目也必須圍繞這一核心展開。”海底撈創(chuàng)業(yè)辦公室主任、“小嗨愛炸”創(chuàng)始人王強向記者介紹。

財報顯示，目前，海底撈旗下已有“焰請烤肉鋪子”“火焰官”“小嗨火鍋”等11個子品牌，累計開設74家門店。

創(chuàng)始人權責一致，主動關停也是選項之一

想要成為“紅石榴計劃”中的一顆“石榴籽”，起點并不一定是一份詳盡的商業(yè)計劃書或一個精心準備的路演PPT。

“無論是Excel表格、手寫筆記還是Word文檔，形式不局限。”王強說，考量重點在于，作為創(chuàng)始人，必須對自己的思路進行清晰梳理。

海底撈內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)委員會”承擔著類似風投的角色，創(chuàng)業(yè)委員會負責評估新項目的可行性。但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非“交學費”的試驗場，創(chuàng)業(yè)委員會把控著海底撈的多品牌孵化路徑的明確標準：首先，項目必須具備高度的可復制性。也就是說，是否能擴張到多個城市，而不僅僅是某個“網(wǎng)紅店”。其次，項目需要符合當前經(jīng)濟趨勢，具備高質(zhì)價比，能夠在市場環(huán)境變化的情況下找到穩(wěn)定的消費者群體。此外，自動化和智能化也是必須考慮的因素，餐飲品牌是否能融入數(shù)字化運營，如會員管理、線上營銷、供應鏈優(yōu)化等。同時，產(chǎn)品的研發(fā)必須過關，包括口味、特色以及毛利率等要素。最重要的是，食品安全始終是紅線。

經(jīng)過了這些考量，成為海底撈內(nèi)部孵化的項目后，更多的考驗在周期內(nèi)發(fā)生。

王強介紹，海底撈的激勵機制分為三部分：股權激勵、分紅激勵和薪酬保障，符合集團發(fā)展要求的創(chuàng)業(yè)團隊可以獲得相應股權，創(chuàng)始人和管理團隊能夠享受分紅。

創(chuàng)業(yè)意味著權責利統(tǒng)一。在“紅石榴計劃”中，創(chuàng)始人既享受股權和分紅帶來的收益，也要承擔項目失敗的責任。如果項目失敗，創(chuàng)始人需按比例承擔相應損失，這個比例與股權激勵的階段性掛鉤。換言之，風險與回報并存，創(chuàng)業(yè)者必須具備足夠的決策判斷力。

創(chuàng)業(yè)從來不是一條直線向上的道路，失敗同樣可能是其中的一部分。海底撈在財報中表示，新品牌必定會面臨激烈競爭和市場考驗，公司將密切關注消費者的接受度和潛在風險。

王強指出，一旦觸發(fā)特定條件，項目可能會被叫停。項目的關閉并非單方面的決定，創(chuàng)始人若認為項目已無法挽回，可以主動關停，但即使創(chuàng)始人不主動，公司依然會根據(jù)數(shù)據(jù)進行評估。

“我們有三個月、六個月、一年的綜合復盤機制。如果數(shù)據(jù)表明項目在改善，且達到一定規(guī)模后可能盈利，我們會給予更多時間。而如果數(shù)據(jù)持續(xù)惡化，創(chuàng)業(yè)委員會將介入并做出最終決策。”王強表示。

封面圖片來源：每日經(jīng)濟新聞（資料圖）