每經(jīng)記者 張壽林    每經(jīng)實(shí)習(xí)編輯 馬子卿    

日前，中國金融認(rèn)證中心聯(lián)合中國電子銀行網(wǎng)、中國民生銀行共同發(fā)布《2022開放銀行生態(tài)金融白皮書》（下稱“白皮書”）。

從狹義角度看，白皮書表示，開放銀行指通過應(yīng)用程序編程接口，把特定服務(wù)用于API的形式開放，將銀行內(nèi)部的信息系統(tǒng)與合作方的信息系統(tǒng)對(duì)接。但是，業(yè)內(nèi)對(duì)于“開放銀行”的期待絕非等同于“場(chǎng)景金融”，也絕非僅僅意味著銀行通過API把自己的特定服務(wù)用API的形式開放。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)融結(jié)合是開放銀行的未來機(jī)會(huì)所在。

白皮書提到，開放銀行輸出并非僅是技術(shù)層面的事情，平臺(tái)及產(chǎn)品競爭的背后實(shí)際是銀行綜合實(shí)力的全面比拼。因此需要在架構(gòu)、流程、文化等方面有針對(duì)性地調(diào)整。

構(gòu)建企業(yè)通用服務(wù)數(shù)字生態(tài)圈

白皮書指出，商業(yè)銀行基于是否擁有客戶服務(wù)終端和是否創(chuàng)建新場(chǎng)景，形成了三類典型的開放銀行模式。

第一種模式，引入產(chǎn)品服務(wù)，提升客戶服務(wù)能力。商業(yè)銀行通過接入合作方的產(chǎn)品和服務(wù)，將場(chǎng)景和前沿科技引入個(gè)人手機(jī)銀行、企業(yè)手機(jī)銀行、企業(yè)網(wǎng)上銀行等自有業(yè)務(wù)渠道，持續(xù)拓展產(chǎn)品維度，深度構(gòu)建自身服務(wù)能力。

在這種模式下，合作方借助商業(yè)銀行私域流量，可以實(shí)現(xiàn)快速推廣自身產(chǎn)品和服務(wù)。商業(yè)銀行將電商、繳費(fèi)、便民生活、企業(yè)信息查詢等服務(wù)主動(dòng)引入自有業(yè)務(wù)渠道，將金融與個(gè)人生活消費(fèi)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相融合，提升客戶忠誠度和活躍度。

第二種模式，輸出金融產(chǎn)品，在場(chǎng)景中服務(wù)客戶。商業(yè)銀行基于合作方特定場(chǎng)景訴求，整合行內(nèi)金融產(chǎn)品和服務(wù)資源，通過API、SDK等技術(shù)方式將產(chǎn)品和服務(wù)嵌入到合作方的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，從而實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)的客戶流量獲取，如商業(yè)銀行貸款產(chǎn)品在第三方平臺(tái)的輸出、人力資源類平臺(tái)的發(fā)薪申請(qǐng)、費(fèi)控報(bào)銷類平臺(tái)的報(bào)銷申請(qǐng)等。

在這種模式下，合作方擁有數(shù)量可觀、價(jià)值較高的客戶群體，一方面商業(yè)銀行降低客戶獲取、業(yè)務(wù)增長的運(yùn)營推廣成本，另一方面合作方將商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)與自身業(yè)務(wù)平臺(tái)有機(jī)結(jié)合，解決了客戶數(shù)據(jù)在合作方和商業(yè)銀行間斷流的痛點(diǎn)。

第三種模式，共建場(chǎng)景平臺(tái)，提供綜合化服務(wù)。商業(yè)銀行結(jié)合行業(yè)平臺(tái)服務(wù)優(yōu)勢(shì)資源，與外部合作共建，打造“金融和非金融”綜合服務(wù)場(chǎng)景，在流量資源、品牌資源和相關(guān)開發(fā)資源層面，實(shí)現(xiàn)多方產(chǎn)品傳播的多贏局面。

開放銀行賦能人力外包行業(yè)的商業(yè)模式

資料來源：《2022開放銀行生態(tài)金融白皮書》

在這種模式下，商業(yè)銀行和眾多科技公司互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共建共治、業(yè)務(wù)協(xié)作協(xié)同，圍繞產(chǎn)業(yè)中有需求、有場(chǎng)景、有客群的企業(yè)客戶，構(gòu)建多主體廣泛參與研發(fā)、產(chǎn)品功能體系豐富的企業(yè)通用服務(wù)數(shù)字生態(tài)圈，助力資金、人力、技術(shù)資源參差不齊的中長尾企業(yè)都可以獲得匹配度最高的“金融和非金融”服務(wù)。

第三方不應(yīng)僅被視為流量導(dǎo)入方

白皮書認(rèn)為開放銀行賦能普惠金融面臨的挑戰(zhàn)有以下三個(gè)方面。

一是部門與條線的考核機(jī)制。國內(nèi)大部分銀行資源配置與考核機(jī)制按部門或條線劃分，管理、流程、業(yè)務(wù)拓展均受“部門”或“條線”的指引和約束。在生態(tài)建設(shè)階段，往往場(chǎng)景的需求是綜合的，合作價(jià)值是跨部門、跨條線的，商業(yè)銀行大多都面臨著審批流程長、決策效率低的窘境，一線人員業(yè)務(wù)拓展時(shí)協(xié)調(diào)成本高，難以對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)。

二是盈利和投入的戰(zhàn)略選擇。構(gòu)建完整的開放銀行體系包括人才、業(yè)務(wù)、技術(shù)、商業(yè)模式等多個(gè)方面，是一項(xiàng)非常大的工程，無論是選擇“鏈接”還是“共建”都需要消耗大量的資金、時(shí)間與人力，加重了銀行對(duì)于投入回報(bào)比的憂慮。某種程度上，開放銀行帶來了技術(shù)上的變革，但也并不能保證盈利層面的正相關(guān)成長。

三是可持續(xù)共贏的商業(yè)模式。各家銀行如何打破固定的商業(yè)模式并打造自己的開放銀行核心競爭力是構(gòu)建可持續(xù)進(jìn)化、有韌性的商業(yè)模式的關(guān)鍵。可持續(xù)進(jìn)化的開放銀行商業(yè)模式意味著商業(yè)銀行的價(jià)值主張和價(jià)值創(chuàng)造邏輯融合了多元利益相關(guān)方的價(jià)值訴求。

對(duì)此，白皮書提出了建議相關(guān)建議。

一是商業(yè)銀行積極跟進(jìn)開放銀行建設(shè)，選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式。從組織架構(gòu)、體制機(jī)制和企業(yè)文化等層面破除深層次障礙，整合產(chǎn)業(yè)鏈條上下游機(jī)構(gòu)及關(guān)聯(lián)客戶，聚合場(chǎng)景、引入流量，擴(kuò)展服務(wù)邊界和深度，運(yùn)用開放銀行實(shí)現(xiàn)數(shù)字普惠金融模式突破。

二是轉(zhuǎn)變合作理念，將第三方平臺(tái)機(jī)構(gòu)視作共同成長的合作伙伴。在商業(yè)模式上，不應(yīng)將第三方僅視為流量導(dǎo)入方，還應(yīng)充分了解合作伙伴的需求和預(yù)期，更好地共享能力、共建產(chǎn)品、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

三是優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制，建立敏捷、高效的服務(wù)響應(yīng)流程。建立企業(yè)級(jí)開放銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)體系，解決傳統(tǒng)部門銀行在業(yè)務(wù)協(xié)作、部門利益等方面的弊端，理順RPC（客群、產(chǎn)品、渠道）三者關(guān)系定位，總、分行建立專職團(tuán)隊(duì)承接開放銀行業(yè)務(wù)需求，統(tǒng)一資源管理，綜合評(píng)估投入產(chǎn)出。

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