每經(jīng)記者 王郁彪    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

復(fù)雜多變的市場環(huán)境，正在給消費供應(yīng)鏈帶來更多思考和變革。尤其疫情之下，單就物流一個環(huán)節(jié)：成本居高不下、人力因素不可控、疫情封倉導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)線停擺等，諸多問題幾乎同時襲來。

這讓從前習(xí)慣“單腿走路”的消費品牌們開始思考更多渠道業(yè)務(wù)和抗御風(fēng)險的可能性。

4月21日，《每日經(jīng)濟新聞》記者從京東物流方面獲悉，匯源全國10個核心工廠已納入京東物流生態(tài)倉業(yè)務(wù)范疇，通過WMS等倉儲系統(tǒng)對匯源倉儲作業(yè)進行賦能；與此同時，匯源全國10個核心工廠的所有快遞運輸業(yè)務(wù)都交由京東快遞承運。

“為了滿足匯源在新興線上渠道，如小紅書、抖音等的銷售需求，我們和匯源在共同推進‘BC同倉’業(yè)務(wù)。”在當(dāng)日走訪位于北京密云的匯源工廠時，京東物流華北分公司總經(jīng)理王申志接受包括《每日經(jīng)濟新聞》記者在內(nèi)的媒體采訪時如是表示。

匯源全國10個核心工廠已納入京東物流生態(tài)倉業(yè)務(wù)范疇 圖片來源：企業(yè)供圖

匯源的轉(zhuǎn)變和需求并非個例。業(yè)內(nèi)的共識是，當(dāng)下新老消費品牌都在積極探索和拓展抖快、小紅書等線上銷售渠道業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的渠道越多，對應(yīng)的物流環(huán)節(jié)的訴求就更具體、更細(xì)節(jié)。如何在具體物流層面完成不同渠道的通盤考慮？

對此，王申志現(xiàn)場接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪表示，快消行業(yè)正面臨To B和To C兩塊業(yè)務(wù)的柔性供應(yīng)鏈的整合，在這個過程中，“BC同倉”一定是大勢所趨。

新渠道需要“一盤貨”

“一箱起訂，當(dāng)天下單，隔天生產(chǎn)，七天到貨。”在匯源工廠的走訪中，記者注意到，這樣的展示標(biāo)語在園區(qū)內(nèi)懸掛，也是其加快適應(yīng)抖快等線上渠道的爆發(fā)，極力追求供應(yīng)鏈柔韌性的縮影。

匯源集團成立于1992年，在全國建有140多個經(jīng)營實體，50多個工廠，鏈接了1000多萬畝果蔬茶糧等種植基地，有匯源果汁、匯源果業(yè)、匯源農(nóng)業(yè)等多產(chǎn)業(yè)支撐。

匯源果汁執(zhí)行總裁咸曉芳告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，此前匯源的倉儲物流環(huán)節(jié)，是“自建倉庫+第三方運配”模式，“自建倉庫內(nèi)是傳統(tǒng)人工作業(yè)，分布在全國各地的工廠對應(yīng)的也是不同的物流服務(wù)商。”她說。

上游是龐大的產(chǎn)業(yè)布局，下游是在過去一年時間內(nèi)，大力探索抖快、小紅書等新興線上渠道，中游的物流環(huán)節(jié)效能有點跟不上上下游的增長了。

過去深耕B端市場的匯源，也看到了新興線上渠道帶來的可觀前景。

公開資料顯示，2021年9月，匯源推出NFC西梅汁，最終實現(xiàn)30萬瓶西梅汁售罄。記者了解到，僅在匯源的線上渠道，該款西梅汁上線3個月后銷售額便超過了2630萬元。

初嘗甜頭，這還僅僅是線上一個賣爆的單品，就讓原先更多停留在執(zhí)行層面的物流能力，不太適應(yīng)新情況了。NFC果汁是非濃縮還原汁，產(chǎn)品本身對物流運輸?shù)臅r效、相應(yīng)環(huán)節(jié)的處理有更高要求，加之線上渠道爆單，末端時效也需要保障。“需要整合線上、線下兩渠道，BC兩端的通盤考慮，也需要整合全盤的物流系統(tǒng)，更追求‘一盤貨’。”咸曉芳說。

所謂“一盤貨”就是貨品本身來源于不同的渠道，但可能面向的是同一個消費者，而可以通過物流“一盤貨”來將貨物整合。一方面，企業(yè)不用為了面向更多的平臺，指定特定的物流服務(wù)商，另一方面，對接抖快等不同平臺系統(tǒng)，可以更簡單，效率也更高。

“從結(jié)果來看，與京東物流合作一月以來，匯源整體物流成本下降20%，超80%以上的訂單已實現(xiàn)當(dāng)日達和次日達，物流環(huán)節(jié)的破損率下降了90%左右。”咸曉芳給了這樣一組數(shù)據(jù)。

“BC同倉”是大勢所趨

對于“BC同倉”的大勢所趨，王申志對記者解釋稱，現(xiàn)下企業(yè)中心化、集約化的理念越來越強烈了，因為過去傳統(tǒng)的供應(yīng)商分銷邏輯是一個普惠的邏輯，大家都是根據(jù)渠道能力來進貨；此外To C、To B此前沒有一個點將其能結(jié)合到一起，因此是“兩張網(wǎng)”在各自運營；最后就是線上線下渠道的占比出現(xiàn)變化，過去是線下的可能會多一些，但是現(xiàn)在線上占比越來越高，對應(yīng)的針對供應(yīng)鏈的要求就會增高。

“但現(xiàn)階段期望的是不光把線上的部分進行改變，而是把線上線下結(jié)合，這是一個去中心化的事情。”他補充道。

新趨勢之外，傳統(tǒng)渠道效率的喪失也在推動“BC同倉”這樣的供應(yīng)鏈層面的變革。

王申志舉例道，比如，傳統(tǒng)渠道庫存量居高不下怎樣管理？分銷數(shù)據(jù)的失真，是否有一個系統(tǒng)去貫穿？這些問題都會讓人無法清晰認(rèn)知自己的訂單是如何流轉(zhuǎn)的，最終導(dǎo)致決策出現(xiàn)問題。

而從更深層次的供應(yīng)鏈層面作出變革，也是疫情之下企業(yè)提升自身抗風(fēng)險能力的主要方式。面對疫情這樣的“黑天鵝”到來，供應(yīng)鏈運營出現(xiàn)異常時再去想解決方案，就晚了一步。因此，需要在平時通過嘗試，沉淀一些能力，提升抗風(fēng)險能力。

“現(xiàn)下我們的客戶有一種叫分倉和掛倉的需求。當(dāng)一個城市倉因為疫情停擺，造成后續(xù)訂單無法生產(chǎn)和運送之時，選擇在臨近城市去建更多的分倉和掛倉，也就是所謂的‘協(xié)同倉’來解決問題，或許會更及時。”

正所謂不要把雞蛋放在一個同籃子里，貨物也可以放在同一個城市的不同倉，或者不同城市的分倉、掛倉，最大限度地確保生產(chǎn)、運輸不受疫情影響，這是單一節(jié)點下，企業(yè)在物流環(huán)節(jié)的抗壓思考，但同時，這也是整個市場產(chǎn)業(yè)層面，需要在疫情當(dāng)前，需要思考，并且付諸實踐的新課題。

封面圖片來源：企業(yè)供圖