每經(jīng)記者 李卓    每經(jīng)實習(xí)記者 陳婷    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

優(yōu)聯(lián)資本創(chuàng)始人、董事長 王孝華 圖片來源：受訪者提供

為更好把脈時代歷史下的新消費、新國潮、新智造機遇，每日經(jīng)濟新聞聯(lián)合中央財經(jīng)大學(xué)數(shù)字經(jīng)濟融合創(chuàng)新發(fā)展中心，于9月17日在京舉辦以“新品紀(jì)元國潮智造”為主題的2021未來商業(yè)高峰論壇。

論壇現(xiàn)場，來自政務(wù)、產(chǎn)業(yè)、投資、學(xué)術(shù)界的多領(lǐng)域大咖將共濟一堂，圍繞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)、新消費文明、以及如何打開國潮消費新世界等多維度展開討論，解碼“雙循環(huán)”下國潮新品發(fā)展新格局。

在圓桌討論二“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)方法論-新消費‘從0到100’新周期”中，優(yōu)聯(lián)資本董事長王孝華將與同場嘉賓就新消費的當(dāng)下與未來展開討論。

作為優(yōu)聯(lián)資本創(chuàng)始人、董事長，王孝華在上世紀(jì)90年代從事大宗全球貿(mào)易，后來加入知名跨國企業(yè)集團，曾在美國福特汽車、德國DHL、美國鋁業(yè)等多個世界500強企業(yè)任高管，2010年加入阿里巴巴任集團副總裁，參與過阿里集團戰(zhàn)略規(guī)劃，淘寶、天貓運營管理，菜鳥物流的早期搭建，也參與過集團投資業(yè)務(wù)的支持。基于自身在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)電商和金融資本的跨產(chǎn)業(yè)背景，王孝華在離開阿里后的2013年創(chuàng)立優(yōu)聯(lián)資本，以“立志讓天下沒有難做的企業(yè)”為使命，聚焦企業(yè)服務(wù)，首創(chuàng)了“戰(zhàn)略+資本+資源”三位一體的產(chǎn)融創(chuàng)新服務(wù)模式。在過去的近8年時間里，優(yōu)聯(lián)已經(jīng)戰(zhàn)略輔導(dǎo)了數(shù)千家優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，也投資了多個行業(yè)角獸項目。

也正是因為有過去30年數(shù)萬家企業(yè)的案例，加上特別的人生經(jīng)歷和行業(yè)背景，王孝華要完成一個更大的夢想。他和團隊也在研發(fā)一套企業(yè)智能健康管理系統(tǒng)，為千萬級中小企業(yè)提供在線智能體檢和線上、線下的綜合診療服務(wù)，解決企業(yè)在不同生命周期的健康評估和成長痛點問題，也能幫助更多的中小企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

關(guān)于今年在新消費領(lǐng)域的投資熱潮，在王孝華看來，資本短時間瘋狂涌入新消費領(lǐng)域，對相關(guān)行業(yè)及企業(yè)而言，未必完全是一件好事，需冷靜看待。

“快消賽道的核心價值，不是資本助推后的虛高估值，而是需要踏踏實實地做好運營，市場化和規(guī)?；夹园l(fā)展，不能只靠燒錢和貼補的邏輯擴大規(guī)模。”在他看來，新消費品牌如要保持長紅，需要具備足夠的創(chuàng)新能力和扎實的運營能力，更要形成商業(yè)閉環(huán)，可持續(xù)發(fā)展。

堅持“長板理論” 做中國的“麥肯錫+高盛”

由于王孝華的特殊經(jīng)歷和使命感，他創(chuàng)立的優(yōu)聯(lián)資本顯得與眾不同。

王孝華曾橫跨國際貿(mào)易、能源環(huán)保、汽車制造、物流供應(yīng)鏈、互聯(lián)網(wǎng)、電商、大消費、企業(yè)服務(wù)、金融資本等多個行業(yè)，這些培育出了他敏銳的產(chǎn)業(yè)化思維和商業(yè)洞察力。從世界500強職業(yè)經(jīng)理人，到中國互聯(lián)網(wǎng)電商的早期參與者和見證者，再到創(chuàng)立優(yōu)聯(lián)資本后變成了“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”，他見證了中國經(jīng)濟30年的快速發(fā)展。

王孝華說，一般的產(chǎn)業(yè)周期要看10年。每隔10年社會都會經(jīng)歷一次重大的產(chǎn)業(yè)變革和行業(yè)創(chuàng)新。

2013年優(yōu)聯(lián)資本創(chuàng)立之初，王孝華就看到了未來10年的產(chǎn)業(yè)趨勢，提前做了10大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局，包括大消費、大流通、大健康、大文化、大環(huán)保、大農(nóng)業(yè)等六大核心支柱型產(chǎn)業(yè)，和物聯(lián)網(wǎng)、新金融兩大科技+資本抓手型產(chǎn)業(yè)，同時前瞻性地提出了共享經(jīng)濟和社群商業(yè)兩大商業(yè)創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)。然后，在每個主流產(chǎn)業(yè)關(guān)注10個主流垂直行業(yè)，在每個行業(yè)聚焦10家優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，這樣形成上千個優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)業(yè)矩陣。在此基礎(chǔ)上，孵化和輔導(dǎo)上百個潛在獨角獸企業(yè)，每年都有孵化和輔導(dǎo)的企業(yè)上市。經(jīng)過這些年的精心培育，已經(jīng)形成了一個良性發(fā)展的生態(tài)模式。

“我個人通常不大認可投資的‘風(fēng)口論’，風(fēng)來了豬可能會飛，但風(fēng)過了，豬還是要掉下來。風(fēng)口過去一地雞毛，一定要回到商業(yè)本質(zhì)上。”王孝華說。

王孝華表示，優(yōu)聯(lián)資本的定位與常見的投資機構(gòu)不同。

優(yōu)聯(lián)的定位，既不是咨詢公司，也不是基金公司，更不是普通FA，而是戰(zhàn)略+資本的整合服務(wù)機構(gòu)。

戰(zhàn)略為本。任何企業(yè)在不同的階段都要有清晰的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，規(guī)劃落地路徑和打法，形成一套完整的商業(yè)模式。根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃再階段性融資，融資的目的還是要根據(jù)商業(yè)計劃快速把企業(yè)做大做強。所以，企業(yè)的運營發(fā)展需要資本，但資本只是一個要素，不能完全按照資本的邏輯走，更不能被資本綁架，否則大概率會把企業(yè)做死。

對基金來說，成功的投資總體上是小概率的博弈，需要做好募、投、管、退這4件事，無非是規(guī)模大小不同而已。

在此背景下，王孝華想做點不一樣的事。

現(xiàn)在的市場并不缺錢，缺的是好項目。因此，基金的融資難是相對的。早期項目不敢投，后期項目投不進，這是目前投資市場的真實寫照。

王孝華沒有做傳統(tǒng)的基金公司，而是把重點放在深度產(chǎn)業(yè)布局，在前端挖掘優(yōu)質(zhì)潛在獨角獸企業(yè)，并給予專業(yè)的輔導(dǎo)和資源扶持，包括對企業(yè)做必要的梳理和包裝，再對接投資機構(gòu)。“商業(yè)的底層邏輯是相通的，我希望在我們布局的不同賽道中挖掘到好的項目，幫他們補足短板。沒有一個運動員天生就是奧運冠軍。”

王孝華認為，一般投資機構(gòu)堅持的是“短板理論”，有明顯短板的項目，肯定不投。資本的邏輯是“錦上添花”，優(yōu)聯(lián)資本卻堅持“長板理論”，做的是“雪中送炭”的事，只要發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)有突出優(yōu)勢，比如產(chǎn)品力很強或運營能力很強，都可以得到扶持和輔導(dǎo)。“項目不怕有短板，可以對癥下藥，不斷改善，只要有長板就有希望，沒有長板的項目肯定沒有機會。”王孝華說。

正因此，優(yōu)聯(lián)資本形成了獨有的“戰(zhàn)略+資源+資本”三位一體的產(chǎn)融生態(tài)服務(wù)模式。戰(zhàn)略為本、資本助推、資源扶持。在王孝華看來，優(yōu)聯(lián)資本很像“麥肯錫+高盛”的綜合模式，只是更貼近企業(yè)服務(wù)，將國際化視野與中國本土產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，也更加務(wù)實和落地。

接觸了上萬家企業(yè)后，王孝華覺得自己很像是“為企業(yè)看病的全科醫(yī)生”了。這樣的事業(yè)就像經(jīng)營一家企業(yè)醫(yī)院，能夠幫助企業(yè)健康發(fā)展，也是一件令人欣慰的事。

企業(yè)的“創(chuàng)新能力”至關(guān)重要

在多年的經(jīng)驗積累中，王孝華已經(jīng)形成了他獨特的企業(yè)價值評估方法論，也就是他口中的“4+2”理論。

據(jù)王孝華透露，前四大標(biāo)準(zhǔn)包括國家支持、社會有益、商業(yè)閉環(huán)與持續(xù)發(fā)展。

“國家支持，即一定要了解國家的產(chǎn)業(yè)布局和方向，從事國家支持的相關(guān)領(lǐng)域；社會有益，即企業(yè)要具備社會價值；商業(yè)閉環(huán)，就是要有很好的商業(yè)模式。持續(xù)發(fā)展，即企業(yè)可以良性持續(xù)地發(fā)展。”

在他看來，好項目除了這4個基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，還需要具備兩個能力：創(chuàng)新能力與團隊能力。

創(chuàng)新能力，包括商業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新等。王孝華認為，一家企業(yè)要做大做強，會面臨各種挑戰(zhàn)，“包括競爭對手、市場環(huán)境、行業(yè)政策等，也包括各種相關(guān)管理的問題等。只有不斷的創(chuàng)新才能建立更好的競爭力，創(chuàng)業(yè)如逆水行舟，不進則退。”

“當(dāng)然，成功與否最后還是要看團隊。”王孝華表示，如果團隊能力不強，缺乏擔(dān)當(dāng)，就無法承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的使命，“在整個企業(yè)的生命周期中，團隊是最本質(zhì)的要素之一。”

基于以上好項目的6大標(biāo)準(zhǔn)，王孝華對于近期新國貨品牌的崛起也有自身的看法：具備持續(xù)的創(chuàng)新能力，對于新國貨品牌至關(guān)重要。

“疫情之后，源于抗疫的成功，國人的自信心大大增強，買國貨成為了一種時尚。”王孝華表示，除此之外，新國貨品牌背后都有非常好的創(chuàng)新理念，“這一輪新國貨崛起，大都是針對95后、00后，他們更認同新國貨品牌的價值和傳播方式”。

此外，本次新消費品牌的崛起也得益于創(chuàng)新的營銷方式。

“營銷方式和以前不一樣了，借助了抖音、小紅書等互聯(lián)網(wǎng)上的各種營銷方法，傳播力很強，同時可以注意到，這批年輕人非常講究個性，不輕易盲從，所以但凡是做得不錯的品牌，都是具備一定個性或品牌影響力。”王孝華認為，新消費品牌崛起有歷史的偶然，也有它的必然性。

不過，王孝華也表示，從長期來看，新國貨乃至所有新消費品牌還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，“不僅是做一個品牌，而是要做一家品牌企業(yè)。要做好產(chǎn)品、市場、運營，不斷完善服務(wù)體驗。”

他建議，新國貨乃至新消費品牌如今遇到了難得的歷史窗口期，但不能僅僅依靠國潮國牌這樣的標(biāo)簽進行生存，“這是很難保證一個企業(yè)長青的。企業(yè)需要回歸初心，要不斷修煉好內(nèi)功，打造差異化優(yōu)勢，實現(xiàn)商業(yè)價值和社會價值，做一家有生命力和影響力的好企業(yè)，持續(xù)發(fā)展，這也是資本所期待的。”

快消賽道核心：運營比資本更重要

新消費品牌的走紅離不開背后的資本助推。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年上半年新消費領(lǐng)域共發(fā)生280起融資事件，融資總金額超過390億元人民幣，整體規(guī)模已超過2020年的約200起投資，投資熱度非同一般。

新的獨角獸熠熠生輝。啟信寶顯示，2021年以來，精品咖啡品牌Manner已經(jīng)完成了3輪融資，投資方包括美團龍珠、字節(jié)跳動等巨頭資本。

在今年5月獲得美團龍珠股權(quán)投資之后，Manner便獲得了各方的高度關(guān)注，據(jù)投資界獲悉，Manner該次融資金額約2億美元（近13億人民幣），估值至少超20億美金，比兩個月前增長近一倍。

在王孝華看來，資本瘋狂涌入新消費賽道與多個因素有關(guān)。一來，疫情后新消費遇政策風(fēng)口，資金隨之涌入；二來，資本喜歡現(xiàn)金流好的賽道，無論是烘焙賽道還是面條賽道，雖然產(chǎn)品單價比較低，但日常消費重復(fù)購買頻次比較高；第三，新消費品牌可復(fù)制性強、能夠迅速開店，資本看到了短期規(guī)模化的可能，無論是否盈利，規(guī)?；蠊乐稻涂梢栽黾印＿@個也符合資本投資快消賽道的邏輯。

然而，在王孝華看來，多家企業(yè)在數(shù)月之內(nèi)連續(xù)大額融資，估值接連攀升，其實對行業(yè)及企業(yè)也都有一定的負面影響。“真正快消賽道的核心價值，不是資本助推的虛高估值，而是管理者踏踏實實地做好門店或城市運營，讓企業(yè)有良性成長的機會，否則欲速則不達。很多連鎖品牌發(fā)展過快，運營和服務(wù)等都跟不上，過早進入瓶頸期。”

此外，他判斷，對于新消費品牌的投資已經(jīng)趨近頂峰，今后熱度將趨緩。“因為頭部品牌估值已經(jīng)很高了，很多資本不敢再接盤，資本有了觀望情緒。這些被投企業(yè)估計大多都有業(yè)績對賭，也需要穩(wěn)一下做好運營。當(dāng)然不排除個別企業(yè)發(fā)展的速度較快、短時間再拿資本的可能。在快消領(lǐng)域，一定要做到足夠的規(guī)?；褪袌稣加新什庞袡C會。”

王孝華認為，一家優(yōu)秀企業(yè)的生命周期一般會經(jīng)歷6個階段，即產(chǎn)品化、商業(yè)化、市場化、規(guī)模化、資本化和社會化。除了早期失敗的項目，大部分企業(yè)能做到商業(yè)化和市場化階段，只有很少的企業(yè)做到規(guī)?；凝堫^地位，更少的企業(yè)做到資本化上市。既使是上市了，最后也只有極少數(shù)的會成為社會化企業(yè)，承擔(dān)更大的社會責(zé)任。

在他看來，本次資本對于快消的風(fēng)口式助推，很像幾年前的O2O大戰(zhàn)、團購大戰(zhàn)、單車大戰(zhàn)——大量資本短時間砸向一個賽道，使得賽道擁擠，業(yè)內(nèi)躁動，企業(yè)會過多關(guān)注速度和規(guī)模，而忽視了質(zhì)量和服務(wù)，這可能會帶來很多隱患。

王孝華判斷，接下來一年，運營將決定這些新消費品牌未來的命運，“一年內(nèi)如果運營數(shù)據(jù)不錯的，有機會繼續(xù)拿到融資。也會有一些持續(xù)燒錢但運營不力的新消費品牌被淘汰。”他認為，一般項目一年融資一輪或兩年融資一輪，快消賽道每年平均3-4輪融資是不太正常的。新消費行業(yè)本質(zhì)是個輕模式、重運營的賽道，品牌和質(zhì)量都需要較長時間的打磨。規(guī)模大的不一定會盈利。比如海底撈，也因疫情后的盲目擴張導(dǎo)致巨大的虧損。

王孝華認為，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，有資本的參與畢竟是好事。但企業(yè)要自己把控好發(fā)展節(jié)奏，吸取前些年資本燒錢游戲的教訓(xùn)，踏踏實實做好運營，在國家鼓勵大消費的利好政策下，把企業(yè)做得更好。