GNC完成破產(chǎn)重整，張懿宸并未感到如釋重負(fù)，重塑這家老牌保健品公司的努力才剛剛開始。

這家1935年創(chuàng)立的美國公司不是沒有輝煌過，在它強(qiáng)盛的時(shí)代，全球共運(yùn)營著近萬家實(shí)體門店，不過這頭大象起身緩慢，無法趕上電商的浪潮。

2020年，公司經(jīng)歷并成功走出了破產(chǎn)重組，而背后的推動(dòng)方是來自中國東北的哈藥集團(tuán)，以及它的掌舵人—中信資本董事長兼CEO張懿宸。

GNC舉行新品發(fā)布會(huì)

2018年，出于對(duì)GNC品牌價(jià)值的看重和中國對(duì)于保健品的巨大需求的判斷，張懿宸推動(dòng)哈藥集團(tuán)上市主體哈藥股份投資GNC，先后支付了20.49億元，拿下40%股權(quán)。

高額的運(yùn)營成本、剛性的債務(wù)支出，以及突如其來的疫情，把這頭大象拖入泥淖。

大象能否重新起舞？

對(duì)此，騰訊新聞《潛望》對(duì)話張懿宸。這是一次被張懿宸形容為“職業(yè)生涯異常艱難”的并購案，深感破產(chǎn)重整之復(fù)雜、投后整合之繁瑣，期間又恰逢疫情爆發(fā)與非商業(yè)的摩擦，可謂如履薄冰。而能在極其復(fù)雜的局面之下最終“突出重圍”，憑借的是張懿宸在資本市場歷練多年積累的膽識(shí)與魄力，也有賴于團(tuán)隊(duì)豐富的海外投資經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大執(zhí)行能力。

在對(duì)話中，他介紹了“抄底”GNC的深層原因和經(jīng)歷，也解答了外界對(duì)于當(dāng)時(shí)為何不拿下控股權(quán)的疑慮以及GNC未來在中國市場的戰(zhàn)略布局。

“在中國再造一個(gè)GNC”是他為這筆收購案制定的“退出”渠道；“從傳統(tǒng)的零售商轉(zhuǎn)型成全渠道的健康生活產(chǎn)品服務(wù)提供商”是他以PE身份來推進(jìn)的產(chǎn)業(yè)并購路徑；將GNC的產(chǎn)品和研發(fā)成果帶入中國消費(fèi)者的生活，則是他對(duì)GNC中國寄予的厚望。

GNC首次亮相進(jìn)博會(huì)

如果以股權(quán)投資的視角來看待這次破產(chǎn)重組，張懿宸正向外界傳遞出一個(gè)清晰的信號(hào)：并購之后能否運(yùn)營產(chǎn)業(yè)，對(duì)其增收降本，決定了一家投資機(jī)構(gòu)的護(hù)城河深淺。

需要指出的是，GNC中國業(yè)務(wù)不受此次重整影響，GNC北美以外的公司實(shí)體，包括GNC與哈藥股份在中國的合資公司并不在此次破產(chǎn)重組范疇內(nèi)，哈藥股份仍持有GNC中國65%的股權(quán)。

以下是對(duì)話原文：

《潛望》：此前您提到過對(duì)于GNC，是職業(yè)生涯上遇到過最為艱難的一次并購，哪些因素是超預(yù)期的？

張懿宸：第一，首先是重整程序本身，整體是一個(gè)比較復(fù)雜的過程，沒有太多處理的經(jīng)驗(yàn)。一旦進(jìn)入重整過程，公司自身的經(jīng)營壓力，法律上的各種責(zé)任，一系列的角力都會(huì)涌現(xiàn)出來，面對(duì)從公司管理層到董事會(huì)，從債權(quán)人到供應(yīng)商，形成的一種前所未有的復(fù)雜局面。

第二，利益博弈，債權(quán)人眾多，協(xié)調(diào)成本非常高。債權(quán)人中間還分為幾層。從優(yōu)先級(jí)的債權(quán)人再到劣后級(jí)的債權(quán)人。

優(yōu)先級(jí)債權(quán)人大概就有40多家，而且基本上主要是以對(duì)沖基金為主，溝通成本非常高；劣后級(jí)大概有30多家，還有其他債權(quán)人，包括零售店的房東、商場的業(yè)務(wù)合作商，以及供應(yīng)商等等。

在重組中間，債權(quán)人也提出了一個(gè)獨(dú)立重組的方案，以債權(quán)人作為主體來推動(dòng)重組。

我們最后決定，哈藥集團(tuán)作為股東方，重新出資，接手債權(quán)，推動(dòng)重組。我們還向銀行申請(qǐng)貸款，還有哈藥集團(tuán)要給擔(dān)保。整個(gè)過程中疊加疫情因素，還有國際關(guān)系的影響，交易進(jìn)程隨時(shí)可能被不確定因素打斷。

《潛望》：重組過程中的成本是什么？

張懿宸：整個(gè)過程就是和時(shí)間賽跑。一旦公司處于破產(chǎn)保護(hù)程序太長時(shí)間，所有參與方容易對(duì)公司失去信心。比如供應(yīng)商不愿意再供貨，品牌聲譽(yù)受損。

再加上破產(chǎn)保護(hù)期間的費(fèi)用也非常高，遠(yuǎn)高于我們的想象。GNC一個(gè)月差不多耗費(fèi)上千萬美元的財(cái)務(wù)顧問費(fèi)用，包括GNC公司的、獨(dú)立委員會(huì)的，還有我們自己的財(cái)務(wù)顧問費(fèi)用。再加上各方的律師費(fèi)用，成本很高。

《潛望》：怎么解決這些最難的部分？

張懿宸：這些問題目前基本上已經(jīng)解決完了，破產(chǎn)重組所用時(shí)間加起來將近4個(gè)月。

我們團(tuán)隊(duì)因?yàn)橐咔樵驘o法去美國，只能每天晚上跟公司的利益相關(guān)方去談判開會(huì)。債權(quán)人有30多家，經(jīng)常有不同的意見，所以需要有極強(qiáng)的耐心和協(xié)調(diào)能力才能形成各方都比較認(rèn)可的方案。

《潛望》：如何說服他們？

張懿宸：我們是以哈藥股份的控股公司哈藥集團(tuán)作為重組的責(zé)任人，產(chǎn)業(yè)股東的背景是說服他們的大前提，他們也逐漸相信產(chǎn)業(yè)股東對(duì)GNC的長期發(fā)展是最為穩(wěn)定的。

而且，從供應(yīng)商到合作伙伴都希望有一個(gè)比較穩(wěn)定的股東，而不是說債權(quán)人主導(dǎo)重組后，再琢磨把企業(yè)出售掉，債權(quán)人不會(huì)成為長期的股東。

從這一點(diǎn)出發(fā)，各方相信只有我們來主導(dǎo)，才對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展有利，GNC的供應(yīng)商也都站我們這邊。整個(gè)談判也可以說是異常艱難，我們的重組團(tuán)隊(duì)都具備海外投行、國際律所經(jīng)驗(yàn)，可以直接和對(duì)方溝通，降低了溝通成本。

《潛望》：國際PE往往在并購后對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理層調(diào)整，形成績效導(dǎo)向的管理制度，削減成本，對(duì)于GNC的管理層，你們?nèi)绾握{(diào)整優(yōu)化；對(duì)于成本，又是如何控制的？

張懿宸：市場普遍認(rèn)為，GNC進(jìn)入破產(chǎn)重整程序，證明了原來管理層的表現(xiàn)不盡如人意，因此我們作出了一些人員調(diào)整，啟用了新的管理團(tuán)隊(duì)。

我們?cè)趦?nèi)部提拔了一些年輕人，破產(chǎn)重整期間，公司情況不光整體穩(wěn)定，而且在蒸蒸日上，業(yè)績也高于預(yù)期。由年輕人構(gòu)成的新管理團(tuán)隊(duì)很有干勁，即使在疫情嚴(yán)重的時(shí)期，也積極采取多種措施，提升業(yè)績。

至于成本，我們其實(shí)通過破產(chǎn)保護(hù)卸掉了很多包袱。比如原來GNC在美國的線下門店太多，我們通過破產(chǎn)重組，一次性把很多租約剔除掉，關(guān)閉了1400家在商場和shopping mall里面的店鋪，但保留了位于露天購物中心的店鋪。

《潛望》：保健品作為一種消費(fèi)品，如何優(yōu)化渠道建設(shè)？

張懿宸：我們?nèi)牍芍?，一直主張要關(guān)閉更多的線下店鋪，因?yàn)楹芏嗑€下店不賺錢；與此同時(shí)，加大電商業(yè)務(wù)的投入力度，美國因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售發(fā)達(dá)，所以GNC在電商業(yè)務(wù)方面嚴(yán)重滯后。但這個(gè)轉(zhuǎn)型非常緩慢，直到進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序之后，轉(zhuǎn)型才真正開始。

在我們成為了GNC的第一大股東之后，主要整合策略之一就是大力推動(dòng)電商渠道建設(shè)。

2020年1月份，剛剛搭建起來它的電商系統(tǒng)，后來趕上疫情，電商系統(tǒng)對(duì)于銷售恢復(fù)也起到了很大的補(bǔ)充作用，過去一年，電商銷售增速大概在50%。

在終端上我們也做了創(chuàng)新，有點(diǎn)類似麥當(dāng)勞中國實(shí)施的無接觸取貨：在路邊取貨即走。事實(shí)上，GNC的配送中心布局沒有那么密集，通過電商下的訂單，我們實(shí)施“ship from store”，網(wǎng)上下單后，直接從就近的線下店鋪發(fā)出快遞。

另外，我們會(huì)加大批發(fā)業(yè)務(wù)的投入，比如加大沃爾瑪、開市客這樣的零售連鎖巨頭。最后是國際業(yè)務(wù)的拓展，像未來在中國和美國開設(shè)的門店，將重新提升消費(fèi)者的體驗(yàn)，而且從目前的現(xiàn)金流上來看，也遠(yuǎn)超預(yù)期。

《潛望》：2018年2月份，哈藥股份啟動(dòng)投資GNC，而GNC的市值從2015年的300多億美元跌到了20多億美元?；乜粗百I入的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，是不是有抄底的想法？

張懿宸：我們當(dāng)時(shí)的投資邏輯主要是兩方面。

第一，我們首要考慮的并不是對(duì)美國的業(yè)務(wù)做判斷，我們首要考慮的是中國業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。

在我們看來，GNC的品牌、產(chǎn)品都是中國市場所需要的。基于這個(gè)前提，我們當(dāng)時(shí)本意是要收購GNC中國的股權(quán)，成為GNC在中國地區(qū)的合作伙伴。

他們當(dāng)時(shí)的態(tài)度是，如果要收購中國的業(yè)務(wù)，就必須在母公司層面入股，成為他們的股東。

基于以上，我們的判斷是，首先想擁有并且擴(kuò)大GNC的中國業(yè)務(wù)；其次，GNC當(dāng)時(shí)的股價(jià)性價(jià)比不錯(cuò)，而且當(dāng)時(shí)談到的交易結(jié)構(gòu)是以優(yōu)先股的形式入股，有一定的現(xiàn)金流的安全保證。

我們的想法是，這么知名的保健品品牌，即便是原來的債務(wù)負(fù)擔(dān)比較重，但以優(yōu)先股注入現(xiàn)金流到公司，解決一部分債務(wù)，差不多能將公司帶回正常的經(jīng)營軌道。

不過后來我們發(fā)現(xiàn)，GNC的債務(wù)利息越來越高，應(yīng)該做的業(yè)務(wù)改革沒有執(zhí)行。因此，在2019年底、2020年初，我們當(dāng)時(shí)推動(dòng)的是兩大戰(zhàn)略：一，減成本；二，做電商；合二為一就是開源節(jié)流。

當(dāng)時(shí)，另外一個(gè)節(jié)流的方式是對(duì)高息債務(wù)進(jìn)行置換。也就是組建一個(gè)新的銀團(tuán)貸款，以中資銀行為主，把公司原來的高息貸款剔除，不過，置換過程中恰逢疫情爆發(fā)，我們就通過破產(chǎn)重組的方式來完成削減高息債務(wù)的任務(wù)。

《潛望》：當(dāng)時(shí)哈藥支付了20多億元，只拿到了40.1%的股權(quán)，沒有拿下控制權(quán)的原因是什么？

張懿宸：我們當(dāng)時(shí)并沒有真正拿到控制權(quán)，因?yàn)樗巧鲜泄?，原有大股東不肯出讓控制權(quán)，如果我們堅(jiān)持要求控制權(quán)，當(dāng)時(shí)的交易就沒法做了。

由于我們并沒有控制董事會(huì)，公司的董事會(huì)和管理層處于統(tǒng)一戰(zhàn)線。因此，最后的方法只能是通過這次破產(chǎn)保護(hù)的機(jī)會(huì)，重組管理層，這才能夠推動(dòng)GNC走到今天這樣的復(fù)蘇局面。

《潛望》：當(dāng)時(shí)也想取得公司的控制權(quán)，但因?yàn)樵械墓芾韺硬豢献尣剑?/p>

張懿宸：對(duì)，管理層和董事會(huì)都不肯。所以說40%的股權(quán)，是他們能夠出讓的最大比例。

《潛望》：哈藥投資GNC，必然是有業(yè)務(wù)協(xié)同的戰(zhàn)略初衷，比如GNC借助哈藥的渠道，開拓中國的市場；而哈藥能借助GNC的研發(fā)和品牌在膳食補(bǔ)劑和保健品行業(yè)中擴(kuò)充品類，搶占市場。在目前國內(nèi)保健品行業(yè)的競爭格局下，GNC是否還有機(jī)會(huì)？

張懿宸：第一，肯定是有機(jī)會(huì)。我覺得中國國內(nèi)的消費(fèi)市場，尤其是中等收入人群越來越關(guān)心自身的健康，這樣的理念方興未艾，市場還剛剛起步。

GNC是一個(gè)具有80多年歷史、全球知名的保健品品牌。雖然它在公司的發(fā)展歷程中，剛剛經(jīng)過了破產(chǎn)保護(hù)，但作為一個(gè)保健品品牌，它的產(chǎn)品力從來沒有受到損害和影響。因?yàn)樗难邪l(fā)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、營銷能力，一直是行業(yè)內(nèi)有目共睹的。

至于說商業(yè)模式是不是應(yīng)該以線下店零售為主？我們也在推動(dòng)GNC轉(zhuǎn)型，至少在中國不會(huì)大規(guī)模鋪開線下店。

以往GNC銷售到中國的渠道，相當(dāng)部分是通過跨境電商，在國內(nèi)，如何開拓本土渠道，還需要花很大力氣，這同樣也是我們下一步的戰(zhàn)略重點(diǎn)，過去一年多，也一直在搭團(tuán)隊(duì)建立和優(yōu)化電商渠道。

GNC在進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)之前，年銷售收入在20億美元左右，我們認(rèn)為，在若干年之后，它在中國市場也能達(dá)到20億美元的體量和規(guī)模。從某種意義上來說，GNC中國可以再造一個(gè)GNC。

《潛望》：對(duì)于未來的GNC，定位上有什么改變？

張懿宸：GNC要從一個(gè)傳統(tǒng)的零售商轉(zhuǎn)型成為一個(gè)全渠道的健康生活產(chǎn)品服務(wù)提供商。

從渠道上，加大電商和2B業(yè)務(wù)，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)，包括線上和線下的融合，會(huì)員系統(tǒng)的互動(dòng)等等，這是美國業(yè)務(wù)上正在做的轉(zhuǎn)型。

在中國，GNC的業(yè)務(wù)基本上是一張白紙，中國保健品市場方興未艾，現(xiàn)階段的戰(zhàn)略在于，用更多的線上渠道去建立整體銷售網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)，也要和中國的消費(fèi)者之間建立起直接聯(lián)系，與之互動(dòng)。產(chǎn)品端的話，我們接下來要利用GNC的研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢(shì)，推出更多適合中國人的產(chǎn)品；最后也將圍繞著中國市場，重塑整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，讓中國消費(fèi)者更便捷地獲得優(yōu)質(zhì)的健康保健產(chǎn)品。