每經(jīng)記者 莫淑婷    每經(jīng)實習編輯 廖丹    

圖片來源：企業(yè)供圖

改革開放后的40年里，制造業(yè)的蓬勃發(fā)展是中國工業(yè)化不斷前進的標志。如今中國制造在全球很多產(chǎn)業(yè)領域都奠定了競爭優(yōu)勢，中國已成為制造大國，相關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國制造的家電產(chǎn)品在全球市場份額超50%。

1977年冬天，中國570萬考生走進了曾被關(guān)閉了十年的高考考場。李東生也是其中一員，那一年，他考入了華南理工大學無線電系。

作為改革開放后的第一批大學生，李東生正好親歷了這個時代。從改革開放初期白手起家初試合資企業(yè)，到把握時機進行國企改制，再到“走出去”，李東生帶領的TCL發(fā)展歷程在一定程度上是改革開放40年中國制造企業(yè)變革的縮影。

“雛鷹展翅”

“和很多年輕人一樣，高考改變了我的命運，那時中國改革開放正從農(nóng)村向城市推進，我回到家鄉(xiāng)惠州參與了第一家企業(yè)，也是中國第一批中外合資企業(yè)——TTK家庭電器有限公司的創(chuàng)立，一步步走到今天。”李東生回憶道。

TTK家庭電器有限公司是TCL的前身，主要制作錄音磁帶。在那個物資匱乏的年代，市場蘊藏著巨大的機會。當時錄音機的快速普及為TTK帶來了“第一桶金”。

1985年，TCL通訊設備公司成立。產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新使得TCL在電話機產(chǎn)業(yè)取得了非常好的業(yè)績，奠定了品牌基礎。正是那個階段，公司高速成長，完成了初始資金積累。

到了上世紀90年代，TCL開始進軍彩電業(yè)務，向大屏彩電突破。依靠“王牌大彩電”，TCL一舉拿下大屏彩電市場。

不過，1996年以前，TCL還是個地方國有企業(yè)。如何讓老國企有新活力，搞活體制機制，是國企改革的難題之一。當時李東生提出既能滿足企業(yè)發(fā)展，又能滿足國資管理辦法的改制方案——“增量轉(zhuǎn)股”。

改制方案的基本思路是在界定資產(chǎn)總額的基礎上考核每年資產(chǎn)增量，期限為5年，考核基數(shù)環(huán)比遞增。資產(chǎn)基本增量作為企業(yè)資產(chǎn)的合理收益，全歸政府；對超額增量部分做二次分配。在超額增量的分配上，也是政府拿大頭。而以李東生為代表的經(jīng)營團隊在完成考核指標后得到的利益不能立刻兌現(xiàn)，要轉(zhuǎn)成公司股份。

事實上，TCL體制改革的時間點也選得非常合適。增量轉(zhuǎn)股方案對企業(yè)的業(yè)績增長要求非常高，而那時候也正是中國經(jīng)濟快速增長的時候。沒有那個時期，體制改革很難有這樣的效果。

“鷹的重生”

2001年，中國加入WTO，向世界敞開了大門。

事實上，在上世紀90年代，已經(jīng)有很多中國企業(yè)為外資做原料加工。到了2000年，許多中國企業(yè)已不滿足于為國外代工，開始嘗試在海外市場建立自己的品牌業(yè)務。

也正是這個時候，TCL并購了湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特的手機業(yè)務。但是，跨國并購后的整合問題也隨之而來。同年，并購的兩家企業(yè)巨額虧損，TCL國內(nèi)業(yè)務也陷入困境。

2006年，李東生在TCL內(nèi)部論壇上發(fā)表《鷹的重生》，這是他在陣痛之下的反思——TCL要么等死，要么經(jīng)歷一個十分痛苦的更新過程。

回顧那段時光，李東生表示，“當年的跨國并購遇到了很大的困難，其中很主要的原因是對技術(shù)發(fā)展判斷的失誤。湯姆遜的專利幾乎全部集中在顯像管上，我們并購的時候覺得買了一大堆技術(shù)，上了一個臺階，實際上這些技術(shù)很快就沒用了，而新的技術(shù)我們又不掌握，在這種情況下，我們舉步維艱，從那時起，我們就逐步把更多資源投入到技術(shù)研發(fā)上。”

2009年，TCL下屬公司華星光電立項。當時世界面板產(chǎn)業(yè)是韓國、日本的天下，華星光電手上既沒有也買不到相關(guān)技術(shù)，還沒有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗。為此，華星光電搭建了全球化團隊，從零開始研發(fā)面板技術(shù)。而經(jīng)過多年的發(fā)展，2017年華星光電液晶電視面板出貨量居全球第五位，其中32寸液晶面板出貨量排名全球第二，55寸液晶面板出貨量排名全球第三。

“鷹擊長空”

如今，TCL正面臨新一輪變革。

這輪變革創(chuàng)新在2016年第四季啟動，變革創(chuàng)新主要集中在如何建立全球競爭能力去面對未來的競爭，要在哪些方面下功夫為企業(yè)發(fā)展注入新的動力。

據(jù)了解，TCL曾于2014年提出轉(zhuǎn)型。李東生表示，“當年TCL提出的‘雙+’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（即‘智能+互聯(lián)網(wǎng)’、‘產(chǎn)品+服務’），其方向是對的，但缺乏的是把這個戰(zhàn)略落地的方法和手段，這輪變革，就要找到為什么沒有落地的原因。”

李東生稱，這輪變革，首先是做減法。“從去年初到現(xiàn)在這1年半時間，大概重組、剝離了30家企業(yè)，我們希望通過這個改變讓其它產(chǎn)業(yè)的競爭力提高。”

而談及近期多家家電企業(yè)宣布布局芯片業(yè)務，李東生向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示：“家電企業(yè)跳到完全陌生的領域去做，風險比較大，芯片這個行業(yè)，中國與外國的差距還是很大，甚至大于當年進入半導體顯示行業(yè)的差距。在半導體顯示方面，我們只比別人落后不到十年，但是芯片產(chǎn)業(yè)，我們是落后別人30年。但是這個產(chǎn)業(yè)是一定要投入的，從中美貿(mào)易摩擦的角度來講，如果沒有自己的芯片能力，自身的發(fā)展還是會受制于別人，所以，TCL還是會堅持自己的方向，以輕資產(chǎn)、芯片設計技術(shù)為主。”

對于芯片等前瞻技術(shù)布局，TCL有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。據(jù)李東生透露，TCL聚焦三個關(guān)鍵、前沿的技術(shù)領域進行布局，一是人工智能、互聯(lián)網(wǎng)應用和大數(shù)據(jù)；二是半導體顯示技術(shù)和材料；三是智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)技術(shù)能力的提升。通過三項能力的建設，打造TCL企業(yè)核心競爭力，夯實產(chǎn)業(yè)基礎，支撐TCL在行業(yè)中成為全球領先企業(yè)之一。