每經(jīng)記者 陶力 發(fā)自上海

二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊"統(tǒng)計管制處"的十位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。

從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。

這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了"藍血十杰"的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

今天，華為總裁任正非在華為公司"藍血十杰"表彰會上的講話中，也貫徹了這一管理理念。以下為任正非講話原文：

有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新、是想象力、是顛覆、是超越。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。

但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現(xiàn)賬實相符，五個一工程，繼續(xù)"藍血十杰"的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)。并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

當(dāng)然，今天的主題是要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價值。

歷近二十年來，我們花費十?dāng)?shù)億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒認識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了"云、雨、溝"的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。

這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學(xué)習(xí)藍血十杰對數(shù)據(jù)和事實的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性主義。

但我們也要清醒地認識到，雖然"藍血十杰"以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀(jì)70年代，由"藍血十杰"所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。

對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為"以客戶為中心"的核心價值觀，是我們永遠不可動搖的旗幟。"藍血十杰"是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠是以為客戶服務(wù)為中心。

同事，也需要一批遠望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。只有有了正確的假設(shè)，才能有正確的思想；只有有了正確的思想，才能有正確的方向；只有有了正確的方向，才能有正確的理論；只有有了正確的理論，才能有正確的戰(zhàn)略……

從1998年起，我們邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。

僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的"優(yōu)化"。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責(zé)任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構(gòu)多、分工細。

當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分?jǐn)?shù)據(jù)還是真實、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ)。

未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴(yán)格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆、而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步。

互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。