每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京

在經(jīng)過幾年的狂飆突進(jìn)后，如今手機(jī)業(yè)主流平臺廠商層面的格局初定，細(xì)分領(lǐng)域的零碎商機(jī)成為現(xiàn)實掘金地。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，在細(xì)分化領(lǐng)域，大致可分為三類掘金者。第一類，追求“小而美”的小眾者，他們通過切入細(xì)分市場尋求生存空間，如魅族；第二類，在大眾市場通過拼量換份額的平臺競爭中，未擠進(jìn)一線陣營，被迫轉(zhuǎn)向細(xì)分市場的廠商，金立就是典型；第三類，一些平臺型公司，基于手機(jī)在其生態(tài)圈經(jīng)營中的特殊地位，也開始通過特殊角度切入手機(jī)市場，以更好地服務(wù)于自己的生態(tài)圈，騰訊以及格力就是代表。這三類手機(jī)生產(chǎn)商，目標(biāo)不一，導(dǎo)致路徑選擇也不同。在BAT三大巨頭如八爪魚般擴(kuò)張的背景下，中國IT業(yè)不少細(xì)分垂直行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，皆面臨零碎商機(jī)選擇的問題。

先知者魅族的“后覺式追趕”：謀合縱 細(xì)扎根

若論中國手機(jī)業(yè)內(nèi)“小而美”的代表人物，非黃章莫屬。其開創(chuàng)了國內(nèi)手機(jī)業(yè)粉絲經(jīng)營模式之先河，因而獲稱“中國喬布斯”。

可惜的是，后來的黃章安于“小即富”中，導(dǎo)致魅族固步難進(jìn)，連失良機(jī)。

與黃章形成鮮明對比的是，同樣以“小而美”方式起家的雷軍，目前正順勢進(jìn)行生態(tài)圈化轉(zhuǎn)型，從而向平臺廠商邁進(jìn)。

先知者的黃章，現(xiàn)已“后覺”，決定以開放的心態(tài)尋找一位外部合作者，從而找到一塊細(xì)分化的機(jī)會，再次激活魅族。不過一切還未開始，仍屬于設(shè)想中。

黃章“后覺式”復(fù)出/

提到黃章，就不得不聯(lián)想到雷軍。戲劇性的是，喬布斯的兩位中國門徒曾經(jīng)有一段好友反目的故事。

2010年，雷軍的投資請求被好友黃章拒絕后，次年的2011年，雷軍以“黃章式”模式發(fā)布了小米手機(jī)。發(fā)布當(dāng)天，黃章隱晦地質(zhì)疑雷軍用“卑劣”手段騙取了他的創(chuàng)意，自此兩人成了冤家。而后黃章因固守自封仍在經(jīng)營著“小而美”的魅族，而雷軍的小米公司估值已達(dá)百億美元，且目前正在通過補(bǔ)缺支付、游戲、互聯(lián)網(wǎng)金融等方式進(jìn)行生態(tài)圈式經(jīng)營。

面對昔日反目的好友以手機(jī)為中心，一步步構(gòu)架起龐大的智能生態(tài)鏈條，并朝著更遠(yuǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)時，這一回，黃章終于后覺了。

一直喜歡“隱身”在魅族論壇背后的“教主”J.Wong（黃章在魅族論壇內(nèi)的ID），2014年春節(jié)后正式宣布重新出任魅族公司CEO一職。黃章此舉名為復(fù)出，實為救急。

魅族的翻身之作MX3，就是時下其面臨的小眾化生存困境的縮影。在MX3發(fā)布前，魅族已身陷于一場小眾化生存危機(jī)中。

2012年底魅族發(fā)布了旗艦機(jī)型MX2，但到了2013年第二季度結(jié)束時，該產(chǎn)品庫存高達(dá)60萬臺。在資金壓力之下，產(chǎn)品降價甩賣，讓損失減少到最小成了解決問題的必然選擇，否則就有崩盤之危。盡管庫存危機(jī)最終得以渡過，但這讓魅族大傷元氣。

正是在此危局之下，MX3以救世主的形象面世。然而現(xiàn)實卻未如預(yù)期。

據(jù)悉，魅族MX3自2013年9月初發(fā)布至今，因業(yè)績不佳已兩次降價促銷，且銷量遠(yuǎn)不及預(yù)期。

2013年8月，雷軍在微博上表示，經(jīng)過最新一輪融資，小米的估值已達(dá)100億美元。

2013年10月,黃章在魅族論壇里透露，當(dāng)時魅族每月銷量在30萬~40萬部，據(jù)此推算，去年魅族的整體出貨量在500萬臺以內(nèi)。而小米去年的總銷量為1870萬臺手機(jī)，是魅族的近4倍。更為可怕的是，小米去年銷量同比增長率高達(dá)160%，而魅族卻在高庫存下掙扎。

魅族至今未走向小米化之路，背后的原因眾說不一，但《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者與不少業(yè)內(nèi)人士溝通后基本達(dá)成了一個共識：黃章身上特立獨行的文化成就了魅族，而最終也是因此而牽絆著魅族，致使以小眾起家的魅族愈發(fā)“小眾”。與黃章不同的是，雷軍以一種特立獨行的文化創(chuàng)造了小米，卻以一種開放的生態(tài)圈式思維引導(dǎo)著小米，最終將小米逐漸由“小眾”導(dǎo)向“大眾”平臺化轉(zhuǎn)型。

“昔日諸侯招婿”/

后覺的黃章，面對的已是一個落寞諸侯式的魅族：周邊的手機(jī)雙雄霸氣依舊、“中華酷聯(lián)”摩拳擦掌、小米沖勁十足，而魅族卻日漸小眾。

據(jù) 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的觀察，在此背景下，黃章的突圍思路就是：傍大樹、細(xì)扎根。具體地說就是通過引入外部投資者找到一位合適的巨頭，然后借力其生態(tài)鏈力量，以一個細(xì)分市場深扎進(jìn)去，并以此細(xì)口為跳臺，逐漸小米化運營。

據(jù)黃章透露，“業(yè)界對我有興趣的人挺多，甚至包括格力等巨頭。”實際上，中興、華為等皆和魅族有過“緋聞”。

在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時，資深I(lǐng)T媒體人楊磊表示，“從投資方向上看，魅族現(xiàn)在是最值得投資的一個企業(yè)，盤子小，產(chǎn)品基礎(chǔ)好，渠道完善，是小富即安或者小家碧玉型的企業(yè)，在國內(nèi)對安卓的修訂產(chǎn)品中，F(xiàn)lyme（魅族操作系統(tǒng)）是最好的，也最接近獨成一個系統(tǒng)的安卓。現(xiàn)在投資，投入小，一旦做大，即同小米的全生態(tài)模式，收益很大。未來如果說小米值100億美元，那么魅族至少值200億美元。”

互聯(lián)網(wǎng)評論人士王利陽認(rèn)為，魅族是當(dāng)下比較優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)產(chǎn)品，從軟件系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計等多方面都能表現(xiàn)出明顯的品牌調(diào)性。而且魅族的售后服務(wù)也不錯，粉絲忠誠度較高。基于此，投資魅族不僅可以獲得未來移動終端入口，還能補(bǔ)齊投資方自身短板。

不過，僅有手機(jī)產(chǎn)品的魅族，其溢價空間的大小與黃章欲借力的外部投資者存在極大的關(guān)系。

在眾多的投資方中，格力最先被黃章引出，加之格力董事長董明珠又在2013年底與雷軍有一個賭局，從而更加增添了這筆合作的想象空間。

如果魅族同意格力入股，雙方布局的方向?qū)⑹强蛷d市場。以小米為例，除手機(jī)外，小米已在客廳市場布下電視、盒子、路由器等產(chǎn)品。魅族融資之后很可能會進(jìn)行類似擴(kuò)展。從各自的優(yōu)勢積累來看，魅族在軟件研發(fā)上有強(qiáng)大的實力，而格力在產(chǎn)品制造上有一定積累，且格力了解客廳市場的消費群及相關(guān)需求。而對于格力來說，未來的智能家居市場，手機(jī)可能是終端指揮中心，聯(lián)手魅族，可以使其智能家居產(chǎn)品線更加閉環(huán)化。

時下的魅族，諸侯之名尚在，仍不乏慕名追求者，但能否再次恢復(fù)當(dāng)年一方霸主之雄風(fēng)，尚難預(yù)料。

魅族內(nèi)部一位員工這樣向 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者解釋時下公司內(nèi)部的心態(tài)：“放下過去的榮耀，也放下過去的包袱”。

騰訊“玩”手機(jī)：醉翁之意在電商

在百度、阿里巴巴、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛布局智能硬件時，騰訊也不甘落后。通過控股無錫買賣寶信息技術(shù)有限公司 （以下簡稱買賣寶），騰訊也殺入智能硬件領(lǐng)域。

值得注意的是，騰訊攜手買賣寶“玩”手機(jī)，醉翁之意不在手機(jī)上，而是兩家合作開拓三四線互聯(lián)網(wǎng)市場這個生態(tài)圈。

開拓三四線市場

買賣寶日前宣布，大Q手機(jī)最新版旗艦機(jī)第一季度將發(fā)布。此手機(jī)將搭載騰訊微云與QQ桌面兩大產(chǎn)品，并選擇在易迅網(wǎng)首發(fā)登場。

成立于2006年的買賣寶是中國首家移動電商平臺，也是國內(nèi)唯一一家致力于為5億草根人群提供電商服務(wù)的公司。

買賣寶創(chuàng)始人張小瑋曾對外解釋道，專注于農(nóng)民、農(nóng)民工、三四線城市居民的買賣寶，其客戶群體特征明顯：他們大多數(shù)背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)在外地工廠工作，遠(yuǎn)離交通便利的集貿(mào)地；絕大部分都無法使用電腦，只有可上網(wǎng)的功能手機(jī)，手機(jī)是這類群體絕大多數(shù)人唯一的上網(wǎng)購物渠道。

為更好地經(jīng)營自己的生態(tài)圈，買賣寶計劃為客戶群推出定制品牌安卓智能機(jī)“大Q手機(jī)”，從而由服務(wù)環(huán)節(jié)延伸至硬件、軟件，打造“服務(wù)+硬件+軟件”的生態(tài)圈經(jīng)營模式，這與小米的發(fā)展軌跡有相似之處。

“在移動互聯(lián)時代，唯一有機(jī)會能獨立發(fā)展成為平臺級的領(lǐng)域，就是移動電商。”張小瑋認(rèn)為，電商作為一種零售業(yè)，鏈條太長，目前電商主戰(zhàn)場仍在一二線城市，三四線城市為創(chuàng)業(yè)者留下了機(jī)會。

阻截阿里巴巴？

對于即將推出大Q手機(jī)的舉動，互聯(lián)網(wǎng)評論人士王利陽對 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，騰訊的目的并不在手機(jī)市場本身的開拓，而是基于生態(tài)圈化經(jīng)營，聯(lián)手買賣寶是為了開拓三四線電商市場。三四線城市，尤其是農(nóng)村多以手機(jī)為上網(wǎng)設(shè)備，且QQ使用率極高。在這塊市場，甚至有很多人沒有配備智能手機(jī)，買賣寶基于多年的數(shù)據(jù)積累以及攜手騰訊QQ等軟件推出這款定制手機(jī)，利于自身的市場發(fā)掘和用戶數(shù)據(jù)收集。

2012年12月，騰訊攜手買賣寶，斥資4億元，正式啟動 “騰訊·買賣寶”項目，決定在無錫打造手機(jī)拍拍總部。作為騰訊重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)基地，騰訊將把支付、移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、軟件開發(fā)等配套項目同步引入無錫，在當(dāng)?shù)匦纬僧a(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模優(yōu)勢，打造移動電子商務(wù)的運營中心、物流中心、采購中心、研發(fā)中心。

換句話說，騰訊攜手買賣寶的背后，意在將其與手機(jī)拍拍形成互補(bǔ)作用，從而搶占三四線電商市場。在這一方面，買賣寶的客戶群與騰訊QQ等軟件的用戶群存在重合性。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在與騰訊相關(guān)人士的私下溝通中，對方也指出，大Q手機(jī)意在與買賣寶合作開拓三四線城市電商市場，但對于阻截阿里巴巴一事，其并未作答。

值得注意的是，基于手機(jī)在未來智能家居、物聯(lián)網(wǎng)等層面的價值，不少平臺公司也像騰訊這般介入手機(jī)。如格力被傳與魅族談合作，格力的目標(biāo)肯定不是介入手機(jī)制造業(yè)，而意在智能家居市場的生態(tài)經(jīng)營上。此前記者在采訪海爾手機(jī)相關(guān)人士時也被告知，未來海爾手機(jī)在海爾生態(tài)圈中的核心定位之一便是服務(wù)于海爾的智能家居市場。

金立從平臺轉(zhuǎn)向垂直 “凡客式”困局待破

時下的中國國產(chǎn)手機(jī)業(yè)，正在興起一股二次創(chuàng)業(yè)風(fēng)，“中華酷聯(lián)”、金立皆如此。不過區(qū)別在于，“中華酷聯(lián)”二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是爭奪大眾化的平臺廠商，而金立則正好相反：由平臺廠商的競爭轉(zhuǎn)向垂直化轉(zhuǎn)型。圍繞這輪轉(zhuǎn)型，金立所進(jìn)行的產(chǎn)品再定位、客戶再重構(gòu)、渠道再整合等行動，卻陷入了 “出師未捷先被疑”的困境。

值得注意的是，金立在手機(jī)業(yè)的路徑類似于凡客在電商領(lǐng)域的軌跡，而金立也得謹(jǐn)防掉進(jìn)凡客困局。

“凡客式”陷阱

2014年年初，金立一反常態(tài)，推出一款售價高達(dá)5999元的智能手機(jī)W808。金立集團(tuán)總裁盧偉冰在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時如此解釋道：當(dāng)下手機(jī)的屬性更多的是工業(yè)化產(chǎn)品，金立則將手機(jī)定義成時尚產(chǎn)品，而非PC的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。具有時尚性的產(chǎn)品具備差異化特性，同時應(yīng)該有品牌附加值。

金立對手機(jī)行業(yè)的二次自定義，起源于金立“棄眾轉(zhuǎn)垂”的二次創(chuàng)業(yè)，里面有一定的被動成分。

2013年之前，金立追求的目標(biāo)也是一家平臺型手機(jī)廠商，策略就是以量拼份額。那時的金立奉行“規(guī)模決定論”，即只有產(chǎn)銷規(guī)模進(jìn)入全球前十的企業(yè)才能生存。公開資料顯示，2012年金立推出了約40款新品手機(jī)以拼搶市場份額。

但經(jīng)過2012年的血拼后，金立未能在拼量上卡住有利位置。Gartner的數(shù)據(jù)顯示，2012年世界手機(jī)銷量排名第10的HTC的銷量近3200萬部，金立的銷量為2400萬部，且品牌知名度遠(yuǎn)不如HTC。金立與其他國產(chǎn)手機(jī)廠商一樣，陷入了賠本賺量的泥潭。

2013年后，在大眾化市場爭奪中觸礁的金立開始放棄平臺化競爭，將目標(biāo)對準(zhǔn)細(xì)分化市場。

金立的轉(zhuǎn)型，與凡客在電商業(yè)的路徑類似。就背后的商業(yè)邏輯，IT評論人孫永杰向表示，金立的競爭心態(tài)便是希望借著大勢，在大的市場中找到細(xì)分市場的立足點，以保留一部分自己的市場份額，然后靜待外部大勢變化之際，再謀他路。這是“先求穩(wěn)后待變”的思路。

在轉(zhuǎn)向細(xì)分市場后，金立對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做了“一加一減”式調(diào)整。減法包括兩點：首先，2013年金立砍掉了超低端產(chǎn)品線，如399元、499元等機(jī)型；其次，不再做標(biāo)準(zhǔn)化、無差異的產(chǎn)品。減法背后的目標(biāo)則是將產(chǎn)品線全面轉(zhuǎn)向細(xì)分市場，以圖將此打造成公司的利潤池。

加法則是再聚焦自己的客戶群。金立最終將重點投向兩個目標(biāo)人群：1，針對年輕時尚人群推出的ELIFE系列；2，面向中國高端商務(wù)人群推出的天鑒系列，天鑒W808正是在這一背景下誕生的。

孫永杰認(rèn)為，金立是希望借高端機(jī)的利潤來填補(bǔ)中低端機(jī)的虧空。不過悖論在于，其高定價不可避免地將直面蘋果、三星的絞殺。

渠道銹化困境

在過去的近10年間，金立通過區(qū)域總代模式，建立了覆蓋全國5萬多家銷售網(wǎng)點、近600家售后服務(wù)中心，渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。這個龐大的渠道體系，曾一直是金立的核心競爭力之一。但當(dāng)金立將重點轉(zhuǎn)向細(xì)分市場、電商大行其道之時，這個曾經(jīng)無往不利的銷售系統(tǒng)陷入了銹化的困境中。

眾所周知，小米模式的成功，一個主要原因便是將手機(jī)業(yè)原有的B-B-C（廠商-渠道-消費者）溝通模式打亂，構(gòu)建起了一種B-C模式，即通過互聯(lián)網(wǎng)渠道，讓廠商與消費者直接溝通，并在這種互動溝通中，建立了一個粉絲圈或小米幫，以及一線需求逆向反饋指揮廠商生產(chǎn)研發(fā)的機(jī)制，即C-B模式，從而更加適應(yīng)市場。

傳統(tǒng)手機(jī)廠商眼中 “寧愿把錢交給渠道，也不要交給消費者”的營銷行為，如今已經(jīng)“玩不通”。華為榮耀手機(jī)獨立化運作、中興在Nubia試驗基礎(chǔ)上將終端業(yè)務(wù)獨立事業(yè)部化運作等現(xiàn)象表明，手機(jī)廠商掀起了一場以互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的、重構(gòu)與消費者互通模式的變革。

對于線上渠道體系的“除銹”邏輯，盧偉冰解釋說，“很多觀點認(rèn)為，電商渠道未來會超過地面渠道，但我們還是堅定地認(rèn)為，線下渠道還是會位于最主流的位置。傳統(tǒng)企業(yè)依然有自己不可替代的優(yōu)勢，未來線下渠道成本會有一定的優(yōu)化空間，線上線下一定會達(dá)到一個效率和成本的再平衡。”

就盧偉冰看來，消費者最終不會再嚴(yán)格界定線上還是線下，因為用戶會在不同的地方接觸到特定廠商的產(chǎn)品，只是購買會采取不同的途徑。“我們內(nèi)部認(rèn)為，O2O一定會打敗純電商模式。”

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，目前在金立的渠道體系中，包括三種：一個是自有渠道，一個是運營商渠道，最后是電商渠道，且最終向兩種渠道演進(jìn)，即社會渠道和電商渠道。

雖然金立堅稱線下渠道才是主流渠道，但不能否定的是，在傳統(tǒng)廠商對線下渠道的改造中，目前還沒有成功的案例。換句話說，所謂的O2O之路，雖然很美，但更多地還停留在試探階段。

宇龍酷派某高管向記者表示，金立對線下渠道處理的困境，在手機(jī)業(yè)，甚至傳統(tǒng)行業(yè)也極具普遍性。為了解決這一困境，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)采取以獨立化的方式另起爐灶建立電商渠道，比如中興、華為等，以避免與線下渠道產(chǎn)生內(nèi)部利益沖突。而線上與線下渠道之間，目前還遠(yuǎn)未實現(xiàn)融合式發(fā)展，而是隔離式前行。

劍指移動互聯(lián)運營？

金立將手機(jī)定位為時尚品后，面臨著經(jīng)營生態(tài)的重構(gòu)。在馬年之際，劉立榮提出了“跨界的金立”的理念。

盧偉冰對此解讀說：未來萬物都會聯(lián)網(wǎng)，而手機(jī)最易成為連接萬物的控制中心。金立作為移動終端廠商，首先需要把處于這個中心的產(chǎn)品及服務(wù)做好，然后以此中心為基礎(chǔ)，再去擴(kuò)展周邊智能產(chǎn)品，如可穿戴設(shè)備等，從而營造新的生態(tài)。金立未來的角色定位不再是手機(jī)硬件廠商，而是向移動互聯(lián)的服務(wù)商或運營商轉(zhuǎn)型。

據(jù)盧偉冰介紹，正是基于這個邏輯，金立正在打造基于Android系統(tǒng)基礎(chǔ)上的自主操作系統(tǒng)Amigo。未來的理想邏輯便是圍繞核心客戶群的移動互聯(lián)需求，開發(fā)更多的產(chǎn)品和提供更多互聯(lián)互通的增值服務(wù)。在這個過程中，順勢尋找更多的跨界商業(yè)模式。

金立邏輯的現(xiàn)實挑戰(zhàn)可能在于，在時下的手機(jī)業(yè)，業(yè)內(nèi)皆明白小米化的生態(tài)運營模式是方向，但前提則是需積累一定量的特定用戶群，否則生態(tài)化運營則成了無源之水。而走向垂直化突圍的金立，能建立起自己的粉絲圈嗎？