每經(jīng)記者 鄢銀嬋 胡沛 發(fā)自成都

江山頻有新人出，各領(lǐng)風(fēng)騷僅幾年。

財富全球500強的榜單年年調(diào)整，中國內(nèi)地的首富亦不斷變化。從榮氏家族（榮毅仁、榮智健）到劉永好，再到丁磊、黃光裕、張茵、楊惠妍、王傳福、宗慶后、梁穩(wěn)根，過去的14年，“胡潤百富榜”總共誕生了10位首富。

層出不窮又更迭變換的中國富豪們，見證了中國財富階層的崛起和財富社會的變遷，勾勒出起伏跌宕的財富畫卷，更暗含著中國經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)化和國際化特征。

在2013成都財富全球論壇開幕之際，在報道這些國際級財富創(chuàng)造者的同時，我們也梳理了中國內(nèi)地14年來的10名首富，以及他們背后的產(chǎn)業(yè)變遷和商業(yè)邏輯。

從賣冰棒起家，宗慶后用了26年時間成為胡潤和福布斯財富榜首富的“雙料王”。他還進(jìn)入《財富》雜志“2013年50位中國商界領(lǐng)袖”榜單。他所打造的娃哈哈集團是中國最大的未上市食品飲料公司。引人關(guān)注的是，2012年末，專注飲料行業(yè)多年的宗慶后卻開始謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在杭州打造定位于精品商城的娃歐商場，進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)。

6月1日，他在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪時表示，首富頭銜對他而言沒有任何壓力，目前的工作重心都在娃哈哈多元化戰(zhàn)略上。顯然，他已經(jīng)準(zhǔn)備將此次冒險進(jìn)行到底。

“無奈的”多元化之路

盡管頭頂“首富”光環(huán)，但宗慶后過得并不輕松，各方消息顯示，這位飲料大王正在帶領(lǐng)娃哈哈嘗試多元化之路。

“我有時候有點想不通，一個骷髏頭的T恤都要賣1000塊，我覺得一件汗衫二三十塊錢差不多了吧。”在訪談中，宗慶后絲毫不避諱自己對奢侈品消費觀的不認(rèn)同，盡管這看起來同他目前要做的頭等大事有些沖突。

他計劃在未來5年的時間里開設(shè)100家商場，銷售意大利Gregory、西班牙Groc等在中國知名度較低的歐洲品牌，為中國的消費者提供“買得起的奢侈品”。

在外界看來，宗慶后的多元化之路瞄準(zhǔn)奢侈品商場有些冒險。事實上，這次拓展也帶有幾分無奈色彩。

2012年，娃哈哈集團全年實現(xiàn)營業(yè)收入636.31億元，同比下滑6.23%；實現(xiàn)凈利潤80.58億元，同比增長16.93%。而在2008年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，同比增長27.2%，利潤50億元，同比增長50.36%，從2009年到2011年，營收每年增長率都在20%以上，2012年卻變?yōu)樨?fù)數(shù)。

“飲料行業(yè)每年還是以20%速度增長，但再增長可能就有問題，飲料行業(yè)不能過度發(fā)展，否則會陷入惡性競爭。”宗慶后對《每日經(jīng)濟新聞》記者說。

面對增長乏力的飲料市場，娃哈哈不能慢下來。宗慶后面臨著多元化、國際化兩種選擇。

“歐洲經(jīng)濟不景氣，不適合對外投資。”宗慶后說，娃哈哈沒有銀行貸款，還有大量存款，現(xiàn)金流充沛，而且不少大專院校、企業(yè)、研究機構(gòu)都愿意與娃哈哈合作，它已經(jīng)具備多元化的條件。

記者了解到，宗慶后的娃歐商場將成為工廠直營店的聚集地。事實上，這種縮短銷售通道，減少費用的零售模式在奢侈品市場并非首創(chuàng)，在國內(nèi)多個一線城市扎根的奧特萊斯便是代表。值得注意的是，奧特萊斯在中國多年卻飽受“變異、山寨”等非議。

宗慶后表示，娃哈哈將在一線城市搞有特色的商場，二、三線城市做商業(yè)綜合體。“目前中國二、三線城市缺少好的商業(yè)綜合體，就是要給老百姓提供一個吃喝玩樂以及休息的地方”。

首富“戰(zhàn)術(shù)”：冒險與謹(jǐn)慎

宗慶后的娃歐商場自2012年底開業(yè)后，除被業(yè)內(nèi)質(zhì)疑太冒險外，還曾被媒體曝出淪為“空城”。而對于娃哈哈的多元化戰(zhàn)略，他也比較謹(jǐn)慎，計劃先在杭州試點，成功后再復(fù)制到其他城市。

事實上，自宗慶后1987年接手連年虧損的校辦工廠起，冒險與謹(jǐn)慎兩種看似沖突的基因便深種在他的商業(yè)邏輯中。

公開報道稱，當(dāng)年宗慶后創(chuàng)業(yè)時手上握有借來的14萬元巨資，但他只是簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。因為舍得吃苦，只要有人需要冰棍，當(dāng)年正處于四十不惑的宗慶后不論刮風(fēng)下雨還是烈日酷暑都會準(zhǔn)時送貨，賺取幾厘錢的利潤。

后來，憑借自己摸爬滾打建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，宗慶后籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，生產(chǎn)兒童保健品。1991年，娃哈哈集團公司得以組建，主營業(yè)務(wù)也開始轉(zhuǎn)向飲料市場。

記者了解到，多年以來，除了此次涉足奢侈品商場外，宗慶后另外兩次跨界同樣值得一提。

1996年，娃哈哈純凈水誕生，這意味著這家公司開始從兒童產(chǎn)品領(lǐng)域向成人產(chǎn)品領(lǐng)域拓展。這一動作在宗慶后本人眼里是娃哈哈成長史上最大冒險之一。當(dāng)時娃哈哈在國內(nèi)兒童飲料市場占據(jù)最大份額，而當(dāng)時的純凈水市場還處于起步階段，少有經(jīng)驗可尋。不過宗慶后卻大膽地在第二年將生產(chǎn)線和產(chǎn)能擴充了一倍，搶占大批市場。

2002年以童裝為起點，宗慶后開始跨行業(yè)發(fā)展。2009年，娃哈哈又與荷蘭一家工廠合作加工貼牌奶粉，進(jìn)入嬰幼兒奶粉市場。當(dāng)時國內(nèi)奶粉市場正處于信譽受損的關(guān)鍵期，宗慶后的舉動也曾引來質(zhì)疑。值得注意的是，宗慶后在此次合作中同樣將冒險中的謹(jǐn)慎特點發(fā)揮到極致，他所選擇的合作方式并不需要娃哈哈投資，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。

此外，宗慶后的另一個特點精力充沛，也是其成為內(nèi)地首富的一大推力。曾有媒體報道，宗慶后恪守著嚴(yán)格的生活作息表，朝六晚十一，堅持每天工作十多個小時。他向 《每日經(jīng)濟新聞》記者證實了這點，“忙碌慣了，閑著很難受，我早上不到7點就會去公司”。

多年來宗慶后從不度假甚至從不過周末，每年他都會用三分之二的時間跑市場，從經(jīng)銷商、消費者那里獲得市場信息，從最初的兒童營養(yǎng)液，到現(xiàn)在娃哈哈擁有的近100個品種的產(chǎn)品線，大部分產(chǎn)品的創(chuàng)意都來自于他，再由研發(fā)部門去開發(fā)。

面對近期馬云、史玉柱、劉永好紛紛“讓位”，宗慶后直言自己距離退休還很早。

規(guī)模下的高利潤

去年，宗慶后成為胡潤和福布斯的雙料首富，這也是他繼2010年后再一次登上胡潤首富的寶座。分析人士認(rèn)為，除了娃哈哈規(guī)模的不斷擴大，2012年，宗慶后家族持有的娃哈哈股份由數(shù)年前的60%增至80%，是他財富增長的一個重要原因。

事實上，近年來娃哈哈的估值在不斷增長，這從其利潤上便能窺見一二。2011年，在全國飲料20強企業(yè)中，娃哈哈的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤占比高達(dá)53.8%。

而在高利潤的背后，宗慶后的產(chǎn)業(yè)布局邏輯也有所隱現(xiàn)。

《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，當(dāng)年由于娃哈哈飲料生產(chǎn)線需要維修和保養(yǎng)，宗慶后選擇進(jìn)入電機行業(yè)，在拆裝機的過程中，娃哈哈的技術(shù)人員搞清楚了機械原理，并成立了自己的機電研究所，目前旗下的兩家機電廠利潤已達(dá)8000萬元左右。

這看起來頗有“無心插柳柳成蔭”的驚喜，不過，宗慶后的商業(yè)抉擇也有失算的時候，但是他總能及時拉住剎車。他稱這種策略叫小步快跑，并強調(diào)產(chǎn)品一定要形成規(guī)模，否則沒有競爭力。

不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強調(diào)規(guī)模效應(yīng)。他表示，他做十億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。

為了保持高利潤，他還不斷推出新產(chǎn)品。“飲料的同質(zhì)化競爭就是低價競爭，我生產(chǎn)的東西你沒有，就不用跟你惡性競爭”。

在商海打拼多年的宗慶后也開始有所改變。由于娃哈哈全員持股，宗慶后多次表示集團不會上市。不過由于零售業(yè)投資大、回收慢的特點，他告訴記者，已準(zhǔn)備將娃哈哈的零售業(yè)運作上市，時間大概需要6~7年。

對于“中國首富”這個頭銜，他直言沒有任何壓力。“我的財富是一瓶水一瓶水賣出來的，這是人生價值的體現(xiàn)。”