“銀行的經(jīng)營、管理、服務都離不開信息系統(tǒng)。在銀行整合上，人員、政策、制度、流程的整合，最終必然落腳在系統(tǒng)整合的基礎上?！?/p>

2013年1月14日，隨著平安銀行業(yè)務系統(tǒng)的整合上線，歷時三年的平深整合全面告捷。此后，新平安銀行420多家網(wǎng)點的1900多萬零售客戶、20多萬公司客戶，開始在相同的業(yè)務系統(tǒng)上辦理、享受統(tǒng)一的銀行產(chǎn)品和服務。

按照平安銀行系統(tǒng)整合項目管理委員會常務副主任孫芳滔的說法，這場具有“收官戰(zhàn)”意義的信息革命，將使得新銀行可以在一個統(tǒng)一的平臺上構建未來新的業(yè)務增長點。在此理解上，2013年1月14日之后，平安銀行終于打開了未來業(yè)務增長的空間，翻開“迎接大未來”新篇章的第一頁。

平深整合一直被譽為國內銀行業(yè)史無前例的巨大工程，業(yè)務系統(tǒng)的整合更是難中之難、重中之重。在這樣一個沒有任何先例可循的項目中，平安銀行如何在最快時間周期內實現(xiàn)兩個原來差異極大的業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一？又如何管理推動如此龐大繁雜且不容出錯的整合項目？如何將系統(tǒng)整合帶給客戶的影響最小化？如何保證系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性、準確性？如何調配原兩行內不同業(yè)務條線的若干路人馬？

歷時僅11個月，逾2000名員工；28萬個測試案例，執(zhí)行80萬次；短短48小時內，完成3200條投產(chǎn)指令……平安銀行用這一系列數(shù)據(jù)，給出了最深刻的答案。

換“心”手術/

一直以來，由于其高難度與高風險性，銀行核心業(yè)務系統(tǒng)升級換代都被比喻成“心臟”大手術，其涉及千絲萬縷的繁復工序，稍有不慎將導致項目失敗。

即使艱難，卻不得不為之。在銀行IT應用系統(tǒng)總體架構中，只有有了核心業(yè)務系統(tǒng)這顆“心臟”，各應用系統(tǒng)才可以“活”起來，應用系統(tǒng)之間的“血液”才可以順暢地流通，最終支撐銀行業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

平深整合三年來，雖然實現(xiàn)了架構、人員、產(chǎn)品、服務、環(huán)境等一系列整合工作，但作為兩行整合最具“收官”意義的業(yè)務系統(tǒng)整合只要一日未完成，兩行的整合則無法劃上最圓滿的句號。

在如此重要且艱難的項目上，選擇最適合的方案則顯得至關重要。

據(jù)悉，原兩行在運營模式、業(yè)務、產(chǎn)品和流程方面有較大的差異性，這種差異性落到業(yè)務系統(tǒng)上的差別就更大。就運營模式而言，原平安銀行是集中運營模式，原深發(fā)展則是分行運營模式，如果系統(tǒng)整合的同時又進行流程再造，則難度太大、時間周期長、給客戶、產(chǎn)品推廣和業(yè)務層面帶來的影響將非常大。

“我們需要考慮的是，如何最有效、最快速、最安全地把原有的資源進行‘擇優(yōu)摒劣’地整合。”在平安銀行業(yè)務系統(tǒng)整合項目管理委員會常務副主任肖云看來，“在系統(tǒng)選擇和優(yōu)化的過程中，如何為客戶提供服務，對所有客戶的影響降至最小，‘客戶導向’是我們在選擇系統(tǒng)時候考慮的首要原則?！?/p>

舉例來說，一筆普通的貸款業(yè)務處理過程包括客戶申請、客戶經(jīng)理基本資料的建立和審查、信審人員貸前審批、出賬審批、運營人員放款、利息和撥備計提、貸后管理、還款等步驟，涉及的系統(tǒng)包括柜面終端、網(wǎng)銀、信貸、核心、催收、不良資產(chǎn)管理、報表等，在新的系統(tǒng)上，只有所有的流程與系統(tǒng)都保持高度的一致性，才能給客戶帶來一致的體驗。

為此，平安銀行決策層前期經(jīng)過深入研究，選擇了一套務實、可控的方案，即在2012年率先實現(xiàn)相同的業(yè)務運行在同一系統(tǒng)上，先整合系統(tǒng)再提升功能的整合目標，以在最短時間內滿足一個銀行、一個產(chǎn)品、一個系統(tǒng)、一種體驗的業(yè)務需求。

同時，結合原兩行各自的業(yè)務優(yōu)勢和系統(tǒng)特點，提出了基于原平安銀行新小核心系統(tǒng)群，整合零售業(yè)務；基于原深發(fā)核心系統(tǒng)群，整合公司、資金業(yè)務的整合策略。這套充分利用現(xiàn)有系統(tǒng)資源的整合方案為系統(tǒng)整合贏得了大量時間，也最終保證了項目的順利完成。

11個月攻堅戰(zhàn)/

對銀行來說，業(yè)務系統(tǒng)整合是一項長期且艱巨的工程。從以往的經(jīng)驗來看，國內一些銀行完成核心系統(tǒng)升級就需要2~3年的時間，但平安銀行僅在11個月間就順利了完成了項目。

2012年2月14日，平安銀行執(zhí)委會聽取系統(tǒng)整合項目啟動匯報，這意味著該行系統(tǒng)整合的工作開始全面展開。為保證對項目進行精細化管理，緊接著的2月22日，平安銀行隨即召開項目管理委員會第一次會議，確定了項目指導委員會、項目管理委員會、PMO（項目管理辦公室）的三級垂直項目管理組織架構，設置了公司、零售、信貸、資金、運營、財務、IT支持保障組7個專項工作組，明確工作目標與工作原則以及各組人員分工與職責任務，并在每組分設了業(yè)務與IT的PMO全職專員共同開展工作。

這其中，工作組由項目管理委員會統(tǒng)一領導，工作組和工作組、業(yè)務人員跟IT人員之間是相互協(xié)同的，正是這種既有垂直領導，又有橫向交叉的矩陣式管理體系有力地保證了后續(xù)工作的順利開展。

此后，歷時近5個月的需求分析、方案評審、技術開發(fā)工作依次展開，到2012年6月底基本完成系統(tǒng)的開發(fā)工作。

期間，各業(yè)務組和IT開發(fā)人員，反復論證和協(xié)商，共完成109個子項目、313份需求的分析和開發(fā)工作。

項目需求、開發(fā)、測試等工作需投入大量人力。為此，平安銀行各部門均抽調骨干參加項目工作。業(yè)務部門共投入人員近500人，科技部門在維持日常生產(chǎn)運維的同時，全力投入項目工作，原兩行參與項目的科技人員近千人。平安銀行還特別出臺了分行借調人員專項政策，各分行通過提前招聘新設網(wǎng)點員工，有序開展新員工招聘、培訓、借調等工作，為項目組置換出業(yè)務骨干人員，共借調全行400多人；尤其是各分行運營條線，通過取消休假、調整輪班等措施，為項目輸送了近300名一線柜員。

2012年6月25日至2012年12月2日，平安銀行又馬不停蹄地進行了2輪系統(tǒng)集成測試（SIT）、3輪用戶驗收測試（UAT）及13輪數(shù)據(jù)遷移測試。

用孫芳滔的話說，“真正的挑戰(zhàn)從這個時候才開始！”

熬出來的測試驗收/

“系統(tǒng)的設計不可能一蹴而就，必須經(jīng)過一輪又一輪‘發(fā)現(xiàn)問題——完善缺陷’的深入測試，才能設計出相對成熟的業(yè)務系統(tǒng)?！笔煜ゃy行IT技術的肖云掩不住臉上的疲憊，“測試階段，大家都是熬出來的?！?/p>

由于銀行的IT系統(tǒng)呈現(xiàn)網(wǎng)狀結構，一個環(huán)節(jié)出了問題，其它環(huán)節(jié)就會受到影響，而銀行的業(yè)務又是直接面向客戶和市場的，所以每一個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)相扣，容不得絲毫馬虎。所以，對系統(tǒng)進行高標準的聯(lián)調聯(lián)試就顯得至關重要。

據(jù)了解，此次系統(tǒng)整合共進行了11輪高標準測試，分為系統(tǒng)集成測試（SIT）和用戶驗收測試（UAT）。

一開始是2輪系統(tǒng)集成測試（SIT），測試的是主要系統(tǒng)的基本功能和性能，即這個系統(tǒng)不僅在處理業(yè)務時在功能上做得完全對，還要在性能上做得足夠快，能滿足幾萬乃至幾十萬客戶同時在線的需求。這部分測試從2012年6月25日啟動，2012年8月22日結束，兩個月時間內共執(zhí)行3.2萬個案例測試。

而用戶體驗測試（UAT）則主要是從用戶角度測試系統(tǒng)響應是否正確，是否好用。測試越到后期要求越細。期間，破壞性測試，壓力測試等專業(yè)測試形式全部都需要順利過關。UAT測試從2012年7月16日開始到2012年12月2日結束，歷時5個月，共完成了25萬個測試案例的編寫與測試，共累計執(zhí)行73萬多次。

不僅如此，平安銀行設定的測試標準非常嚴苛。在測試中，發(fā)現(xiàn)問題或缺陷分為交易性缺陷和非交易性缺陷兩類及多個層級。如“100元”寫成“100.01元”就是非常嚴重的L1層級的交易性缺陷，投產(chǎn)時不能有任何L1方面的缺陷。如測試中遇到這種問題必須當天解決，不能解決的要當天拿出解決方案，務必做到“問題不過夜”。

而一些非交易性缺陷，如打印存折時，打印出來的位置如果偏了一點點，則可視為L4層級的缺陷，這類非交易性缺陷最后遺留的只有十多個，案例通過率在99.9%以上。

測試過程管理也是非常嚴格的。測試期間，每天晚上7點都要開檢視測試會。每天提交一份系統(tǒng)缺陷的測試報表，每個部門都需要出具業(yè)務驗收報告，系統(tǒng)做得對不對，便不便捷，快不快，還有哪些問題需要落實，都要加班加點地解決。

6輪演練考驗執(zhí)行力/

系統(tǒng)功能性能和數(shù)據(jù)遷移的用戶測試做完后就意味著系統(tǒng)達到上線要求了。但是，就像奧運會開幕式需要彩排以確保萬無一失一樣，平安銀行新系統(tǒng)上線只有短短48小時，同樣需要在規(guī)定時間規(guī)定地點按照規(guī)定的動作百分之百達到規(guī)定的要求。這就需要在系統(tǒng)上線前進行演練。

演練共進行了1輪沙盤演練和5輪實戰(zhàn)演練，每一輪都必須解決相應的問題。比如系統(tǒng)上線的那兩天什么時候做什么？這種安排對不對？有沒有遺漏？

通過對上線執(zhí)行流程的反復推導、清理，最終項目組清理出這兩天要完成的3400多條上線指令，即要做3400件事情。

演練是最考驗項目組織、實施能力的環(huán)節(jié)。為了不影響銀行日常經(jīng)營，演練只能在一天營業(yè)結束后加點加班進行。期間，平安銀行在營業(yè)結束后共進行了三輪全行演練，參加演練的柜臺人員就達到6000人。如何保證每個人做的都是對的呢？這就需要一個嚴密的指揮系統(tǒng)。為此，IT部門專門為此次整合項目做了一個銀行業(yè)前所未有的上線指揮系統(tǒng)，在演練中發(fā)揮了重大作用。

不僅如此，3400條指令要在短短48小時內順利執(zhí)行完畢，對平安銀行更是前所未有的挑戰(zhàn)。比如上線那兩天某臺關鍵設備壞了，或者某地停電這種低概率的事情都可能會導致系統(tǒng)上線失敗。因此應急預案非常重要。為防止整合過程中系統(tǒng)更新不成功，或出現(xiàn)重大問題、不可控的故障，項目組為此設置了“系統(tǒng)回退”功能，其原理有點類似于電腦設置中的 “一鍵還原”功能。

方法很簡單，就是對上線前的數(shù)據(jù)做一個備份，并設置若干個回退點，一旦出現(xiàn)問題，則可利用系統(tǒng)回退功能恢復到新系統(tǒng)上線前的原始狀態(tài)。事實上，系統(tǒng)正式上線那天，平安銀行還特別預留了20個小時作為回退時間，以防突發(fā)情況。

數(shù)據(jù)遷移比拼耐心/

新業(yè)務系統(tǒng)搭建好了以后，需要將原兩行客戶數(shù)據(jù)從舊的系統(tǒng)中遷移到新的系統(tǒng)上，且需要保證客戶信息不變，甚至連過往交易明細、卡的狀態(tài)、卡的功能等客戶信息全部都要跟原來一樣，還要保證這些數(shù)據(jù)能正常使用，這就是數(shù)據(jù)遷移。

數(shù)據(jù)遷移是兩行系統(tǒng)整合項目重中之重、難中之難。數(shù)據(jù)遷移的難點在于，其涉及到兩家銀行客戶數(shù)據(jù)的整合，要將數(shù)據(jù)結構不同、系統(tǒng)架構不同的數(shù)據(jù)進行清理，分別在原兩行的系統(tǒng)群中完成遷出、遷入，且兩家銀行的歷史較長，賬戶清理工作量非常龐大。

比如原深發(fā)展很早以前開發(fā)過的一個教育儲蓄產(chǎn)品，截止到目前遺留下來僅有幾十個客戶，有些已經(jīng)很久沒有使用過這個賬戶。這就需要銀行跟這些客戶一個一個聯(lián)系，找到他們，確認這個產(chǎn)品他們還用不用。肖云把這項工作比喻為“搬家”的過程，這些客戶就像是遺留在抽屜里卻又找不到主人的零碎物件，項目組就像搬運工，要幫這些零碎物品找回主人，實在找不著的，只有清理好重新開辟一個新地方擺放，不能讓一個客戶“上錯車”、“下錯站”。這些清理工作非常考驗項目組成員的耐心。

在數(shù)據(jù)遷移攻堅階段，項目組成員在承受巨大壓力的同時通宵達旦工作，第二天又繼續(xù)堅守崗位的情景司空見慣。有的同事家里小孩生病了，為了不落下進度，也跟著其他測試人員一起加班加點；有的同事連續(xù)一兩個月時間連軸轉，每天晚上加班到十一二點也習以為常。

數(shù)據(jù)遷移的工作從2012年6月份與用戶驗收測驗同步開展，到2012年10月份又與演練同步進行，直到2012年12月2日完成數(shù)據(jù)遷移，一共經(jīng)歷了6輪專項測試、5輪演練、2輪性能測試，完成了1500多份數(shù)據(jù)核對業(yè)務報表的核對工作、103項數(shù)據(jù)清理工作。

“數(shù)據(jù)量最龐大的千萬級零售賬戶的數(shù)據(jù)遷移工作，其復雜程度比一次春運有過之而無不及?！睂O芳滔感嘆道。

系統(tǒng)成功上線/

經(jīng)過前面多輪的測試和演練工作，平安銀行系統(tǒng)上線最終于2013年1月12日至13日進行整合上線，至今該新系統(tǒng)已平穩(wěn)運行一個多月時間。

系統(tǒng)整合上線后，新系統(tǒng)未出現(xiàn)重大的漏洞或錯誤，沒有一個客戶“上錯車”、“下錯站”。這意味著，平安銀行新業(yè)務系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了市場的檢驗。

隨著業(yè)務系統(tǒng)整合上線順利完成，該行所有網(wǎng)點將通過該系統(tǒng)為原兩行客戶提供各項金融服務，這使得原兩行的產(chǎn)品、服務、定價、客戶權益、流程實現(xiàn)了真正意義上的統(tǒng)一?？蛻粼谠瓋尚械男畔崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，客戶資產(chǎn)合并計算，并根據(jù)合并計算后的資產(chǎn)享受銀行高端和優(yōu)質的服務?？蛻粼谠瓋尚械娜我饩W(wǎng)點均可獲得一致的、優(yōu)質的產(chǎn)品與服務。

隨著銀行系統(tǒng)整合收官，全新的平安銀行作為中國平安旗下重要的業(yè)務板塊開始揚帆起航，借助平安集團的綜合金融優(yōu)勢，新銀行必將取得1+1＞2的成效。 （文/陳林）