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百思買關(guān)張調(diào)查:“全球第一”的中國本土化失策

2011-03-02 02:19:54

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每經(jīng)記者  徐潔云  發(fā)自上海

 

    從躊躇滿志、顧盼自雄,到偃旗息鼓、轟然休克,百思買自有品牌在中國的存續(xù)前后不過5年。

    當(dāng)年,頂著“全球第一”光環(huán)的百思買曾被視為中國電器連鎖業(yè)游戲規(guī)則的改變者,但就在業(yè)界紛言“狼來了”之際,蘇寧電器董事長張近東曾公開表示“五年內(nèi)不必考慮百思買”,一語成讖。

    百思買對(duì)北美成功經(jīng)驗(yàn)有著強(qiáng)烈的自信與固執(zhí),但最終難逃水土不服的命運(yùn)——買斷經(jīng)營、自雇導(dǎo)購等導(dǎo)致成本高企,進(jìn)而擴(kuò)張難為;規(guī)模受限致使采購價(jià)格難有優(yōu)勢(shì),促使零售價(jià)格偏高——在這一惡性循環(huán)中,百思買關(guān)張自在情理之中。

    商業(yè)模式、管理機(jī)制甚至企業(yè)文化均未接中國市場地氣,僅在表面零供關(guān)系方面模仿本土企業(yè)只會(huì)讓事情更糟。“百思買的失敗,實(shí)質(zhì)是掉入了本土化的陷阱。”一位本土家電企業(yè)高管如此評(píng)價(jià)。

落空的自信

 

    百思買突然關(guān)店,并非全無征兆。

    上海一家本土家電連鎖企業(yè)副總告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》,“兩個(gè)月前他們就停止了進(jìn)貨,后來又加強(qiáng)了促銷力度,當(dāng)時(shí)我們意識(shí)到他們可能要收縮了。”

    剛被任命為百思買全球副總裁的五星電器CEO王健也證實(shí),關(guān)閉門店這一決策是這兩三個(gè)月才決定的事情。

    不過,對(duì)于業(yè)內(nèi)人士而言,百思買的關(guān)張被解讀為“該來的終究來了”。

    從2003年在上海設(shè)置辦事處,到2006年開出首家門店,百思買宣稱花了3年多時(shí)間深入調(diào)研中國市場,并認(rèn)為對(duì)消費(fèi)者的需求已有了充分的了解。此后數(shù)年間,百思買中國管理層一直宣稱將以突出“體驗(yàn)”的差異化服務(wù)贏得競爭。

    在北美,百思買的這一套使得其成為全球電器連鎖第一巨頭,但在中國,百思買或正是敗于所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”。

    被百思買收購的五星電器一度想進(jìn)入上海,但因百思買欲在一線城市布局自有品牌而作罷。百思買在中國的首店一來就擲出大手筆,上海徐家匯旗艦店系其重金自購的物業(yè)。

    “他們表達(dá)出了強(qiáng)烈的自信。”蘇寧電器一位高管評(píng)價(jià)稱,即便是在成熟的加拿大市場,百思買也是以收購來的FutureShop品牌為主力,而在中國市場,一開始百思買就表現(xiàn)得托大了。

    在中國的雙品牌運(yùn)作中,百思買以自有品牌主推“體驗(yàn)購物”,而五星電器則在原本區(qū)域割據(jù),這“聽上去很美”。

    不過,中國電器零售市場顯然不是紙上談兵的理論推演。從第二家門店長達(dá)18個(gè)月的“商務(wù)部審批”開始,這家外資巨頭開始了在中國的“蝸牛式”爬行。

    2008年11月,時(shí)隔近兩年,百思買在上海中山公園開出了第二家店。當(dāng)時(shí),百思買中國的第二代掌門人楊得銘對(duì)記者感慨,百思買在中國學(xué)會(huì)了“如何填寫遞交政府主管部門的申請(qǐng)表格”。隨后百思買的擴(kuò)張稍有提速,陸續(xù)開出了7家門店。不過,在同期中國本土連鎖大擴(kuò)張、大合并的背景下,這種小打小鬧顯然不夠給力。

最后的稻草

 

    對(duì)于連鎖企業(yè)來說,規(guī)模上不去,只能提高單店盈利來攤薄成本。遺憾的是,百思買兩者都沒做到。

    家電行業(yè)觀察人士劉步塵分析,百思買“買斷經(jīng)營”和自聘銷售員的零售業(yè)態(tài),使得他們的開店成本居高不下。

    記者了解到,百思買的人工成本平均每月每人超過3000元,相比大量使用供應(yīng)商派遣促銷員的本土連鎖,這無疑是一筆不小的額外負(fù)擔(dān)。此外,廣告的投入百思買也是包攬?jiān)谧约荷砩希就辆揞^們每年在上海市場過億的廣告費(fèi)用的相當(dāng)部分是來自供應(yīng)商的支持,而且由于門店眾多,分?jǐn)偤蟮倪呺H成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于百思買。

    規(guī)模不足,成本高企,使得百思買的終端價(jià)格無法像宣稱的那樣“保證低價(jià)”。而消費(fèi)者們也并不如百思買預(yù)期的那樣青睞“購物體驗(yàn)”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)百思買門店標(biāo)價(jià)高于蘇寧、國美時(shí),他們選擇了用腳投票。

    國美蘇寧之外,壓垮百思買的“最后一根稻草”或許還有京東、新蛋、易迅們。

    去年京東的銷售規(guī)模已過百億,其發(fā)動(dòng)的一系列價(jià)格攻勢(shì)令蘇寧國美都為之側(cè)目。相比蘇寧國美,京東與百思買的用戶群重疊度更高,這一強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)的崛起,對(duì)于百思買來說,顯然是雪上加霜。

    有評(píng)價(jià)稱,在物價(jià)普遍上漲的背景下,在電器這樣一個(gè)價(jià)格高度透明的市場,高談購物體驗(yàn)顯然不切實(shí)際。

    除中國內(nèi)地市場外,百思買此番撤離的還有土耳其市場。百思買官網(wǎng)宣稱,關(guān)閉中國和土耳其百思買品牌門店等措施,預(yù)期將會(huì)為2013財(cái)年節(jié)省6000萬~7000萬美元。

    百思買中國區(qū)公關(guān)部門也解釋稱,百思買品牌的退出是多重因素疊加的結(jié)果,是為了謀求在中國市場的收益最大化。

迷失本土化

 

    從5年前的“狼來了”,到5年后的關(guān)張,百思買的退縮被業(yè)內(nèi)一致歸咎于商業(yè)、管理模式和企業(yè)文化的全面“本土化”失策。

    五星電器CEO王健坦言,百思買的模式成本高,需要高銷售和高毛利的支持,就目前中國市場而言,有些超前。

    百思買不對(duì)本土消費(fèi)者的胃口,對(duì)本土供應(yīng)商而言亦是如此。

    起初,百思買喊著“改變電器連鎖游戲規(guī)則”的口號(hào)入場,矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類金融商業(yè)模式”。百思買所推行的現(xiàn)款現(xiàn)貨無疑令眾多供應(yīng)商深感興趣,同時(shí)借道百思買中國進(jìn)入其全球采購體系也可謂一大誘惑。

    但是不久后,供應(yīng)商們的期望轉(zhuǎn)為了失望。盡管百思買在中國的第一家門店上海徐匯店開業(yè)一年便盈利,并進(jìn)入了百思買全球50強(qiáng)之列,但僅一店顯然無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模。百思買自雇銷售員工,本土企業(yè)難以對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)力推介,使得他們感到不滿,百思買中國區(qū)對(duì)于其全球采購并無影響力也讓供應(yīng)商打入北美的希望落空。

    盡管百思買沒有所謂的進(jìn)場費(fèi)名目,但其要求的返點(diǎn)并不低。2008年,楊得銘曾告訴記者,他們的返點(diǎn)要求為15%,這個(gè)數(shù)字高過了本土連鎖商的要求。在規(guī)模不大的情況下,這對(duì)于供應(yīng)商們而言顯然不劃算。

    蘇寧電器副董事長孫為民指出,盡管3C數(shù)碼類產(chǎn)品毛利更高,但家電仍是營收流水的主體。這就不難理解,百思買相較羸弱的家電產(chǎn)品線使得其營收總供血不足。

    百思買曾嘗試過改變,只不過嘗試之路出了偏差。

    2008年,百思買中國區(qū)總裁呂維民辭職后,接任者楊得銘開始推行“本土化運(yùn)營”變革。不過,他們并未改變“買斷經(jīng)營”的模式,而是開始向供應(yīng)商要求進(jìn)場費(fèi)。

    這無疑激起了供應(yīng)商們的不滿。在規(guī)模不足的情況下,供應(yīng)商認(rèn)為百思買沒有理由效仿國美蘇寧。

    創(chuàng)維集團(tuán)副總裁楊東文表示,百思買的后7家店他們沒有進(jìn)入。美的電器的一位高管則對(duì)記者表示,美的在百思買一年出貨充其量1億元,相比國美、蘇寧系統(tǒng)數(shù)十億元的規(guī)模,百思買并不值得投入太多資源。

同行的進(jìn)化

 

    當(dāng)百思買在本土化命題前猶豫不決時(shí),中國渠道商卻在布局中吸收了不少百思買的長處。

    近年來,規(guī)模大規(guī)模擴(kuò)張后,本土渠道商對(duì)于單店效益的追求日益提升。國美在2009年的震蕩中,一口氣砍掉了全國百家冗余門店。在購物體驗(yàn)方面,蘇寧、國美也在部門門店嘗試其了百思買的  “按品類出樣陳列”、“連鎖自雇導(dǎo)購工程師”等。

    “有了規(guī)模,可以在體驗(yàn)、服務(wù)方面試水革新,而沒有規(guī)模的基礎(chǔ),反而開始在進(jìn)場費(fèi)方面搞本土化,百思買失敗不可避免。”一家白電企業(yè)全國銷售副總裁如此分析。

    差距正從量變轉(zhuǎn)化為質(zhì)變。當(dāng)百思買在規(guī)模門檻前止步不前時(shí),國內(nèi)巨頭已經(jīng)在后臺(tái)管理和區(qū)域市場細(xì)化方面進(jìn)化深遠(yuǎn)。

    百思買宣布退出前日,孫為民對(duì)記者強(qiáng)調(diào),門店擴(kuò)張之外,蘇寧電器2011年將重點(diǎn)打造兩大平臺(tái),一是覆蓋全國的物流基地,二是總部管理基地。2014年前,將建成60個(gè)物流基地。同時(shí),蘇寧電器開始追求更高效的扁平化管理結(jié)構(gòu),在全國推進(jìn)大區(qū)分拆。

    百思買的“體驗(yàn)價(jià)值論”并沒有錯(cuò),但在中國市場,規(guī)模、價(jià)格與體驗(yàn)的逐步完善是一個(gè)步驟節(jié)奏問題。在這點(diǎn)上,新進(jìn)入中國的歐洲第一大消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商萬得城或許看得比百思買清楚。

    萬得城中國區(qū)CEO湯旺濤對(duì)記者表示,他們深知運(yùn)營手法要因地制宜,“德國的模式與俄羅斯、土耳其不同,甚至上海的模式也不能簡單復(fù)制到北京、成都或杭州。”

    在采訪中,湯旺濤向記者反復(fù)提及萬得城的“分權(quán)模式”。這種模式下,門店店長擁有自由的采購權(quán)和定價(jià)權(quán)。萬得城認(rèn)為,這一模式可使其門店保持決策靈活、價(jià)格本地化最低。

    “店長們可以及時(shí)調(diào)整門店的價(jià)格、產(chǎn)品體系,不會(huì)像某些企業(yè)一樣需要跟總部花幾周時(shí)間來匯報(bào)請(qǐng)示。”萬得城中國董事長兼首席策略官楊兆倫說。

    盡管“分權(quán)模式”是否適應(yīng)中國市場還有待驗(yàn)證,但在中國首店開張短短3個(gè)月內(nèi),萬得城的調(diào)整卻是清晰可見。

    “消費(fèi)者購買的電腦多為裸機(jī),要增加幫他們裝系統(tǒng)的人手;門店中手機(jī)產(chǎn)品最受歡迎,需要增加面積;本土的一些支付卡很受歡迎,我們開始接受;相比歐洲市場,音響和導(dǎo)航產(chǎn)品需求量小,要削減進(jìn)貨;樂器中吉他更受歡迎,要增加出樣……”湯旺濤一口氣向記者報(bào)出了9項(xiàng)顯著本地化改進(jìn),而這些店長們可以在自行調(diào)整后再行報(bào)備。

    這樣的靈活迅速調(diào)整,百思買顯然沒能做到的。這或許解釋了為何在同為新興市場的土耳其,百思買黯然撤出,而萬得城卻如魚得水。

后手的懸念

 

    在百思買關(guān)店的同時(shí),偏安寂寞許久的五星突然再度被推上臺(tái)前。關(guān)店風(fēng)波中,百思買宣布會(huì)加大對(duì)五星電器的投入,預(yù)計(jì)在2012財(cái)年在中國市場上新開40到50家五星電器門店,到2012財(cái)年結(jié)束,五星電器在國內(nèi)的門店總數(shù)會(huì)達(dá)到210家。

    實(shí)際上,過去5年間,五星也受累于百思買的策略。被收購之后,五星一方面未得到百思買足夠重視,被限制在原有的7省范圍內(nèi);此外,轉(zhuǎn)換為外資身份之后,其擴(kuò)張也有了更多的政策制約。

    5年間,五星幾乎原地踏步,再無擴(kuò)張。2006年被收購時(shí),五星電器擁有門店約140家,到現(xiàn)在不過166家。而同期,蘇寧電器由351家門店擴(kuò)張至逾1400家,并收購了日本第四大家電連鎖LAOX以及中國香港鐳射電器,涉足海外;國美電器雖然經(jīng)歷過內(nèi)部動(dòng)蕩,但其門店數(shù)量也由587家擴(kuò)張至1255家,且收購了永樂與大中兩大區(qū)域品牌。

    在全國棋盤中,當(dāng)年排行第五的五星相比國美和蘇寧,顯然已失去同級(jí)對(duì)抗能力。相較之下,帶上富士康的萬得城就聰明很多,前者對(duì)于中國電子制造消費(fèi)行業(yè)生態(tài)的了解,或?qū)槠涮峁┲T多裨益。

    百思買中國區(qū)公關(guān)部門也承認(rèn),此前公司進(jìn)行雙品牌運(yùn)作,效果不是很好??偛勘容^下來,發(fā)現(xiàn)還是五星電器的模式更適合中國市場。

    百思買亞太區(qū)總裁唐思杰的表態(tài)更為明晰:未來五星電器就是百思買在中國的競爭舞臺(tái)。他還提及,百思買可能會(huì)轉(zhuǎn)換方式重開店,譬如在線銷售等。

    看起來,百思買似乎終于重視起“真正本土化”這一命題,他們高調(diào)推出了五星新的高管團(tuán)隊(duì),其中多是五星“老將”,有著門店一線操作經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)元老王健更升任百思買全球副總裁。

    不過,對(duì)于百思買轉(zhuǎn)而倚重的五星能否重新崛起,業(yè)內(nèi)人士對(duì)此難有足夠信心。

    “五星錯(cuò)失了最重要的擴(kuò)張窗口期。”一位家電連鎖業(yè)人士認(rèn)為,國美、蘇寧正在急速推進(jìn)三四線城市布局,而在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場,海爾旗下的日日順和總部位于江蘇的匯銀家電實(shí)力也愈發(fā)強(qiáng)大。渠道上下端如“鐵索橫江”,優(yōu)質(zhì)門店資源再難輕易獲得,加上市場已空前擁擠,五星眼下的高調(diào)恐怕難以掩飾尷尬。

    蘇寧電器副董事長孫為民也認(rèn)為,眼下的五星對(duì)于百思買的中國策略而言,可能只是個(gè)過渡形態(tài)。

    盡管官方宣稱暫無計(jì)劃,但被收購或許是五星的出路之一。百思買門店關(guān)張之日,即有消息稱國美、蘇寧均已有意接盤五星。

    對(duì)于這一傳言,孫為民未予明確表態(tài)。盡管聲稱蘇寧并不排斥合適的收購機(jī)會(huì),但他對(duì)記者表示,“五星目前的門店質(zhì)量并不高,且在7省多數(shù)地區(qū)分布過于分散零星,店面布局資源、團(tuán)隊(duì)資源、品牌資源三個(gè)方面對(duì)蘇寧都沒有太多價(jià)值。我們今年計(jì)劃開370家門點(diǎn),五星160多家門點(diǎn)不過是半年的工作量。如果要收購,估值會(huì)比較低。”

    相比之下,國美則顯得似乎頗為有意。國美副總裁李俊濤在接受記者采訪時(shí)表示,如果成本合理、價(jià)格合適,收購五星電器并非不可能。

    國美在經(jīng)歷兩年動(dòng)蕩后,全國門店總數(shù)被蘇寧超越,如能收購五星,可有效打入蘇寧在江蘇的根據(jù)地。事實(shí)上,兩三年前業(yè)內(nèi)也曾一度風(fēng)傳百思買和國美換股合作,而現(xiàn)在通過出售五星股權(quán)與國內(nèi)連鎖巨頭結(jié)成資本聯(lián)姻,對(duì)于百思買而言,未必不是樁好買賣。

 

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